Особенности работы с производственным персоналом
Подбор производственного персонала - особая сфера, и здесь ценен и негативный, и положительный опыт. Где найти квалифицированных специалистов и просто технический персонал? О своем опыте решения этих проблем рассказывает директор по персоналу компании "АХТ Групп" Татьяна Бобрикова.
Я включилась в работу в проектную команду, когда организации как таковой не было, только пять человек. Основные ресурсы уже были распределены: инвестиционный проект подсчитан, финансовые ресурсы активизировались в производственные (закупили производственное оборудование), определены источники сырьевых ресурсов. Моя задача состояла в обеспечении новой организации человеческим ресурсом.
Должен быть недорогим, но качественным
Совместно с другими директорами мы формировали структуру, проводили расчет численности и качества персонала, определялись с направлением кадровой политики. Наша организация росла сверху вниз. Все директора были в наличии (кроме директора по производству). Теперь требовались руководители направлений.
Самый важный вопрос этого этапа: сколько должны стоить специалисты? Инвестиционный этап - очень затратный, но при этом, чтобы быстрее добиться результатов, были необходимы квалифицированные специалисты, имеющие опыт самостоятельной работы во всех нам нужных направлениях: юристы, маркетологи, производственники (инженеры, технологи), логистики и т.д.
Я определила круг специалистов, среди которых мы могли бы найти требуемых: это те, кто работал в крупных организациях, выполнял все нужные нам функции, но не имел возможности на этом этапе продвинуться в карьере или в профессиональном росте. И они должны быть большими энтузиастами, чтобы согласиться прийти в организацию, не имеющую пока статуса юридического лица, на неконкурирующую зарплату, без всяких компенсационных пакетов. И на рынке труда такие оказались.
Другой путь, который мы использовали, - снятие ограничения по возрасту (особенно для производства). Не секрет, что многие компании ориентированы на молодых, поэтому хорошие специалисты в зрелом возрасте готовы идти на невысокие зарплаты, имея огромный опыт за плечами и высокую квалификацию. Средний возраст на производстве среди руководящего и инженерно-технологического состава - 50 лет.
Во время поиска конкретного специалиста я старалась узнать как можно больше о направлениях деятельности той или иной специальности, о специфике построения деятельности в разных организациях. И это позволило оптимизировать структуру нашей компании, точнее определять необходимый квалификационный перечень и более точно определять, насколько кандидат подходит для работы в нашей организации.
С развитием организации руководители направлений определяли численность своего подразделения и сроки выхода новых сотрудников. Руководитель должен был предоставить вышестоящему руководству видение бизнес-процесса своего направления, определить численность необходимых сотрудников и прописать все задачи, которые он должен был решать. Я отслеживала, чтобы новые сотрудники не принимались преждевременно, когда задачи еще не поставлены (или не четко описаны). Считаю, что если руководитель не может структурировано описать, что будет делать его сотрудник, то он не сможет им руководить.
Поиск персонала я вела всеми возможными способами. В агентства тоже обращалась. Но, конечно, в основном - Интернет и газеты. Еще в самом начале пожеланием руководителя проекта было искать исключительно через Интернет, он считал, что тот, кто им не пользуется, "не наш человек". Еще тогда я спорила с ним: "А как мы будем, например, грузчиков искать?", да и вообще, зачем себя ограничивать, мало ли почему человек не может иметь доступ в Интернет, например, чтобы своя служба персонала случайно там его не встретила, когда он будет искать новую работу.
Как подбирать производственный персонал?
Сложно. Но и интересно одновременно. С руководящим и инженерным составом мы определились: проверенные, зрелые, высококвалифицированные, имеющие представление о новых видах оборудования и технологиях. Большинство имело опыт внедрения производственных мощностей на своих прежних местах работы, хоть эти места были в бюджетных организациях.
Сложнее было с операторами линии. Оборудование импортное и дорогое. Зрелый человек не пойдет: для него и профессионализма не много, да и зарплата маленькая. Молодой, без инженерного образования, не сможет освоить.
Производство расположено в Люберецком районе. Я полагала, что в Подмосковье найдутся производственные работники всех уровней. Выделила два региональных издания Подмосковья, наши сотрудники развесили объявления в Люберцах и близлежащих районах об открывающемся производстве.
К нам потянулись люди. И какие!.. Сначала я была в шоке. Через месяц - в отчаянии.
Приходила в голову мысль, что психология явно не на таких людях свои законы открывала. У них совершенно другой менталитет.
Я приезжала на производство 1-2 раза в неделю (в это время интенсивно формировалась и торговая структура), а к проходной приходили до 50 кандидатов. После одного из таких дней у меня осталось 70 анкет. А я - одна. И практически все эти люди ничего не умеют. Многие не могли заполнить стандартную анкету: имя, фамилия, проживание... Кроме инженерных и технологических должностей у нас были вакансии технического персонала: уборщицы, упаковщицы, грузчики. Даже на эти позиции я затруднялась их брать.
Я до предела упростила анкету, которая уже служила тестом на уровень IQ: заполнил самостоятельно - уже в отдельной папке. С ними беседую. И завела себе оценочную шкалу, где отмечала такие параметры, как умение связно говорить, внешний вид, понятливость и т.д. Надо признать, что работала шкала очень хорошо, и впоследствии мои сотрудники легко ей пользовались.
Постепенно персонал набирался. Сначала была текучка: работали до первой зарплаты. Оставались лучшие. Стали приходит реже, но приличные кандидаты. Теперь я понимаю, что сначала шли люди, которые не задумывались, где им работать, и для них наши зарплаты были хорошими деньгами. А позже, когда предприятие уже стало известно, стали приходить более серьезные, нацеленные на работу люди.
Наше производство организовано на высоком уровне. Помещения только что отремонтированы, поскольку к нам были жесткие санитарно-гигиеническое требования, соблюдалась абсолютная чистота, новое импортное оборудование. Для производственного персонала организовали столовую, оплачивали питание.
Когда люди потом приходили и говорили: "У вас знакомые работают... Сказали, что здесь человеческие условия", меня переполняла гордость.
Были и парадоксальные (для меня) случаи. Например, я определила одного человека как очень похожего на сильно пьющего. Анкету, чтобы не быть грубой, предложила, но потом убрала в стол. В мое отсутствие директору по производству случайно попалась эта анкета. Оказалось, что срочно нужен был работник именно такого профиля. И под свою ответственность директор по производству принял его на работу. Впоследствии не мог нахвалиться: за все время ни разу не прогулял и всегда был одним из самых исполнительных работников.
Был проект проведения поиска молодых кадров через училища и институты. Но мы начали интенсивный подбор в мае, а все учебные заведения уже распустили своих студентов. Самые умные уже определились, что они будут делать летом, а неумные нам были не нужны. Отложили до сентября.
Поворот
К сожалению, к концу 2002 года размах развития предприятия стал сворачиваться. Пришлось отказаться от первоначальной стратегической идеи, решили больше не вкладывать в рекламу и в другие мероприятия продвижения, а ограничиться работой производства, которое вполне окрепло к этому времени.
Для нас, тех, кто стоял у истоков построения организации, этот путь по разным причинам был малопривлекательным. В частности, для меня такой оборот означал сокращение моих обязанностей - было решено не делать никаких инвестиций в персонал. Оставалось кадровое делопроизводство и подбор (поскольку вместе с тем персоналом, который сократили, ушли и те, которые работали на идею).
Конечно, я чувствовала ответственность перед теми людьми, которых принимала на работу. Мне и сейчас очень грустно. Со многими я общаюсь.
Утешительные выводы
Меня многому научила эта работа за полтора года. Я, конечно, знала, что нельзя равнять персонал офиса и производства, но теперь я знаю, почему и как с этим можно работать. Понимаю, что при разработке инвестиционных проектов управление персоналом должно быть самостоятельным блоком, потому что это такой же ресурс организации как и любой другой, которым необходимо эффективно управлять.
Мне нравится работа на производстве, поэтому я надеюсь, что следующий мой опыт будет также связан с производством.
Т. Бобрикова,
директор по персоналу компании "АХТ Групп"
"Кадровое дело", N 5, май 2003 г.
