Вроде бы все просто… Но при всем при этом редкая компания может похвастаться наличием такой ОБЯЗАТЕЛЬНОЙ процедуры при приеме на работу, как сбор и проверка рекомендаций на приходящих сотрудников.
В чем причины? Как правило, их несколько: отсутствие соответствующего опыта и отсутствие необходимой квалификации («а собственно как это делать?»). Встречается еще и другая причина — отсутствие веры в объективность получаемой информации. Но это бывает редко. Повторюсь, большинство работодателей свято верят в эффективность этого пути. Попробуем разобраться в процессе получения рекомендаций подробнее.
Начнем с того, что абсолютное большинство рекомендаций можно подразделить на два типа: письменные и устные. Ну, думаю, с первыми все ясно: каждый читающий эти строки хоть раз сталкивался с соискателем, гордо предъявляющем на собеседовании рекомендательное письмо. Вероятно, не ошибусь, если скажу, что большинство рекрутеров относятся к такой бумаге или безразлично или откровенно скептически. Причина ясна: неизвестно, в самом ли деле под рекомендацией стоит подпись непосредственного руководителя соискателя или это просто закорючка, а печать удалось одолжить в бухгалтерии, пользуясь хорошими знакомствами среди ее сотрудников. Естественно, что при этом сам человек, от лица которого написана такая рекомендация, в глаза ее не видел. Понятно, что об объективности в этой ситуации речь не идет.
Кроме того, нам неоднократно (вероятно, как и большинству коллег по цеху) доводилось писать подобные рекомендательные письма на увольняющихся или увольняемых сотрудников. Обычно в таких случаях используются изрядно набившие оскомину обороты: «в коллективе пользуется уважением», «проявил себя как энергичный и инициативный сотрудник», «в нарушениях трудовой дисциплины замечен не был». И, замете, ни слова о причинах увольнения такого замечательного и лояльного сотрудника!
А причины могут быть самые неутешительные: человек не справился с возложенными на него задачами, при этом конфликтен и, дабы безболезненно с ним расстаться, руководитель обещает ему составить положительную рекомендацию. А во многих компаниях это просто правило хорошего тона — составлять хвалебные рекомендательные письма при увольнении. А еще нередки случаи, когда в силу организационных преобразований человеку не находится места в новой структуре организации — догадайтесь, какое рекомендационное письмо напишет работодатель на своего сотрудника, пытаясь смягчить ситуацию? Думаю, понятно, что объективность здесь не на первом месте. И не то чтобы жуткий обман какой-то — просто у всех свои проблемы и все их по-своему решают… Так что, видимо, правы те, кто не воспринимают письменные рекомендации всерьез — слишком сложно проверить, слишком велика вероятность обмана.
Попробуем теперь разобраться со вторым типом рекомендаций, то есть рекомендациями устными. Не секрет, что их, как правило, получают по телефону, реже — при личной встрече. Здесь все не так просто и однозначно, как с предыдущим типом. С одной стороны у человека дающего рекомендации могут быть все те же мотивы предоставления, скажем так, не до конца объективной информации (так же как в случае с письменными рекомендациями, надо «мягко» уволить сотрудника или он просто является хорошим знакомым). С другой стороны, при непосредственном общении и при определенной сноровке легче понять, говорит ли человек искренне или по каким-то причинам пытается выставить бывшего сотрудника в более выгодном свете, чем тот того заслуживает. То есть в получении устных рекомендаций смысла, безусловно, больше, чем в слепом доверии рекомендациям письменным.
Как бы то ни было, большинство людей сталкивающихся с подбором персонала, продолжают считать проверку рекомендаций вещью небесполезной. А многие кадровые агентства включают сбор рекомендаций в качестве дополнительной (платной или бесплатной) услуги в процесс подбора персонала. Исходя из этого, попробуем сформулировать несколько основополагающих принципов сбора и проверки рекомендаций. Надеюсь, это поможет тем, кто вплотную с проверкой рекомендаций сталкивался редко или не сталкивался вообще (искушенных «зубров рекрутинга» удивить невозможно, кроме того, у каждого из них по этому вопросу, как правило, уже давно существует своя точка зрения, с которой они ни за что не расстанутся).
Итак выводы.
Первое правило необходимо принять за аксиому: письменным рекомендациям доверять нельзя, необходимо требовать от соискателя указывать ФИО, должность, контактный телефон лица, которое может его рекомендовать лично. Отказ или обеспокоенность кандидата — повод серьезно задуматься. Видимо ему есть, что скрывать. А, как известно, «сомнения трактуются не в пользу кандидата».
Но есть одно исключение, оно же правило второе — не запрашивать рекомендации с последнего места работы, если соискатель еще не уволился и не ставил на работе никого в известность о своем намерении, ибо у рекрутера, как и у врача, главная заповедь — «не навреди».
Правило третье — рекомендации должны давать люди, являющиеся или являвшиеся непосредственными руководителями кандидата. В крайнем случае, такими людьми могут быть руководители смежных подразделений, с которым соискатель тесно сотрудничал. Генеральный директор компании (особенно крупной) не всегда точно знает, чем и как занимается тот или иной сотрудник. Поэтому, разумно, если рекомендации на бухгалтера дает главный бухгалтер и/или его зам; на менеджера по продаже — руководитель отдела продаж, коммерческий директор и т. п. Ситуация, когда в качестве рекомендателя для кладовщика указывается зам. главного бухгалтера неправильна — скорее всего, это просто его/ее приятель. Понятно, что оценка в этом случае будет более чем лестной. Прошу прощения у коллег, но ситуация, когда рекомендателем выступает отдел кадров, так же комична. Ибо деталей кадровики, как правило, не знают, а если и знают, то не исключен вариант, рассматривавшийся выше (необходимость «мягко» и безболезненно уволить сотрудника, обещание хороших рекомендаций и т. д.).
Уверен, что у многих дочитавших до этого места закралась мысль: «а как быть, если причина увольнения человека — конфликт между ним и руководителем?» Действительно, не такая уж редкость, когда руководитель — самодур и готов про своего бывшего сотрудника наплести таких небылиц, что от соискателя все работодатели будут шарахаться как от прокаженного. На этот случай предусмотрено правило четвертое — рекомендации необходимо брать не менее чем у двух человек с каждого места работы соискателя. Это своеобразная гарантия объективности полученной информации.
Ну и, наконец, правило пятое — собственно вопросы, которые всегда интересно прояснить в процессе беседы с рекомендателем:
«Как Вы можете охарактеризовать своего сотрудника Ивана Ивановича?» — вопрос общий, предполагающий бесконечное количество вариантов ответов, но, тем не менее, безусловно, важный.
«Чем в основном занимался Иван Иванович?» — зачастую соискатели пытаются приписать себе несколько лишних функций, о которых имеют лишь смутное представление. Естественно, это сразу всплывает в беседе с работодателем.
«Как Вы считаете, каковы его сильные стороны? А слабые?» — возможность сопоставить собственные впечатления с мнением человека, видевшего кандидата в деле. Той же цели служит и следующий вопрос:
«С какой работой он справлялся лучше всего? А какие задание, как Вы считаете, лучше ему не поручать?»
«Как Вы считаете, какова причина ухода из компании Ивана Ивановича?» — насколько ответ руководителя совпадет с причиной, заявленной самим соискателем.
«Если не секрет, как оплачивалась его работа?» — вопрос по понятным причинам может остаться без ответа, но если ответ получен — это еще одна возможность сопоставить слова кандидата с действительностью.
«Если бы он пожелал вернуться обратно — Вы бы приняли его на работу?» — маленький контрольный вопрос напоследок, позволяющий еще раз уточнить отношение руководителя к кандидату.
Понятно, что возможны и другие варианты вопросов и интерпретации ответов на них. Это всего лишь некий базис. Исходя из специфики конкретной вакансии, можно добавлять в этот список более специфические вопросы. Например, «как складывались отношения с подчиненными?» — для руководящих должностей. Или «доводилось ли работать с наличными деньгами, были ли проблемы» — вопрос актуальный для проверки кандидатов на должность торгового представителя.
В целом такой разговор должен занять минут пять и об этом сразу стоит предупредить вашего собеседника. Мало кто согласится общаться дольше. Точно так же необходимо изначально уточнить может ли в данный момент рекомендатель вам эти пять минут уделить или лучше перезвонить попозже, возможно, вечером. Впрочем, это скорей уже вопрос деловой этики и хочется верить, что для большинства читателей необходимость уважать чужое время очевидна. В конце концов, от этого действительно сильно зависит полнота и искренность ответов на ваши вопросы. Надеюсь, что необходимость в конце разговора поблагодарить рекомендателя за уделенное время, так же очевидна.
Отдельно стоит сказать о необходимости подготовки к такой беседе. Список интересующих вопросов необходимо подготовить заранее, оставляя рядом с вопросами место для записи ответов (своего рода опросник). Опираясь на требования к вакансии, ее специфику, а так же на здравый смысл, решить какие именно вопросы включить в этот опросник. Заранее продуманная стратегия беседы существенно упростит процесс получения необходимых сведений, при этом качество полученных ответов будет достаточно высоким.
Надеюсь, что эти небольшие и, в общем-то, нехитрые советы принесут некоторую практическую пользу при сборе рекомендаций.
Выводы же из всего вышесказанного напрашиваются следующие: безусловно, проверка рекомендаций как технология подбора персонала вещь полезная, но не всегда до конца объективная, поэтому доверять ей на 100% вряд ли стоит. Кроме того — это процесс достаточно кропотливый и затратный по времени — соответственно, есть смысл прибегать к сбору рекомендаций преимущественно при подборе топ-персонала или высококвалифицированных специалистов. Стоит или не стоит внедрять проверку рекомендаций в качестве обязательной процедуры при приеме на работу — каждый работодатель решит сам. Но очевидно, что проверка рекомендаций еще долгое время будет оставаться одним из инструментов подбора. А значит, каждому человеку, сталкивающемуся с подбором, придется овладеть технологиями сбора рекомендаций, если он этого до сих пор не сделал. Точно так же абсолютно каждому человеку есть смысл задуматься — кого он укажет в качестве рекомендателя в случае смены работы, какие о нем дадут отзывы?
А как "у них"
Шпионские методы
Портал Hotjobs.Yahoo! призывает своих читателей быть бдительными - для работодателей нет мелочей. Чтобы побольше узнать о будущем сотруднике, они идут на самые разные хитрости. Так, президент одной компании наводит справки о том, на какой машине кандидат приехал на собеседование, а потом посылает на разведку секретаря. «Секретарь находит на стоянке нужную машину и смотрит, чистая ли она и нет ли беспорядка в салоне», - рассказывает Тина Хамильтон, специалист рекрутинговой компании HireVision Group. Руководитель же использует полученные разведданные для дополнительной оценки характера кандидата.
Машиной дело не ограничивается. Некоторые рекрутеры специально вынуждают кандидатов ждать собеседования под присмотром секретаря на ресепшн. Донесение о том, как он коротал время, ложится на стол интервьюера. Так что, если вы не намерены сидеть и спокойно ждать, пока вас пригласят, позаботьтесь о подобающем занятии. Чтобы не дискредитировать себя еще до начала собеседования, специалисты рекомендуют, например, просмотреть свое резюме или почитать деловую прессу, принесенную с собой или заботливо предложенную секретарем.
Приходя в «стан врага» стоит помнить и о том, что болтун - находка для шпиона. Уоффлс Натуш, президент консалтинговой фирмы The Barrett Group, рассказывает о топ-менеджере компании-клиента, который поручал провести традиционные собеседования с кандидатом своим сотрудникам. Сам же он ограничивался дружеской беседой, во время которой как бы невзначай делал нелицеприятное замечание об одном из интервьюеров и интересовался мнением кандидата об этом человеке. Соглашался ли кандидат с критикой или защищал «обвиняемого», работу он не получал. Ее, как правило, предлагали тому, кто наотрез отказывался от обсуждения. Сплетников в компании не приветствовали.
От "них" к "нам"!
Как рассказала RB.ru Инесса Цыпкина, менеджер по обучению и развитию персонала компании Manpower, нестандартные методы оценки чаще применяют рекрутеры в компаниях. Специалисты рекрутинговых агентств обычно делают это по просьбе клиента. «Например, клиент может попросить обратить внимание на марку автомобиля, часов или мобильного телефона кандидата, претендующего на позицию топ-менеджера, - говорит Цыпкина. - Впрочем, просят об этом довольно редко».
«Машина или стоимость костюма в Москве могут быть аргументами только в случае явного противоречия, когда на вакансию дворника приходит человек с часами Картье на руке», - замечает Юрий Ефросинин коммерческий директор Kelly Services, добавляя, что ждать в приемной могут и без всякой задней мысли, полагая, что если человек «хочет к нам - подождет».
Надежда Ляховская, руководитель отдела по связям с общественностью рекрутингового агентства AVANTA Personnel, считает, что к любым способам "нетрадиционной" проверки кандидата нужно относиться с большой осторожностью, поскольку за ними может скрываться непрофессионализм или субъективизм отдельного конкретного человека, ответственного за принятие решения. «Работодатели, которые хотят снизить риск ошибки при подборе, сейчас все чаще используют тестирование, - рассказывает Юрий Ефросинин. - Это может быть как обычный тест на знание русского языка (если для работодателя это важно), так и развернутое тестирование из нескольких сотен вопросов, причем учитываться может как скорость, так и содержание ответов».
В любом случае, вне зависимости от того, какие способы проверки и оценки соискателей применяют в компаниях, нужно быть готовым к тому, что переступая порог офиса или кадрового агентства, вы попадаете в сферу внимания, замечаете вы его или нет, говорит Инесса Цыпкина, ведь обращать внимание на то, как человек держится и как себя ведет - это профессиональная привычка рекрутера.
