Как вызывать у подчиненных желание работать более эффективно? Этот вопрос периодически задают себе все руководители, в том числе финансовые директора и главные бухгалтеры. На семинаре "Вскрываем "черный ящик" мотивационных и зарплатных схем", организованном учебным центром "Прагматик", участники получили теоретические знания и практические навыки в области мотивации персонала.

Четыре категории сотрудников

Грамотная кадровая политика подразумевает персональный подход к каждому работнику. Прежде всего нужно определить, к какому типу относится тот или иной сотрудник. Первый тип - "звездочки". Такое название не случайно, так как люди, относящиеся к этому типу, являются бесспорными лидерами. Они видят не только краткосрочную, но и долгосрочную перспективу и, стремясь к достижению намеченной цели, вряд ли станут торговаться с начальником за пятидесятидолларовую прибавку жалованья. Такие люди не требуют мотивации извне, так как твердо знают, чего хотят достичь через пять, десять лет и далее. Менеджеры высшего звена обычно являются представителями этой группы. "Звездочки" создают для руководства своеобразную проблему: как только максимальная высота карьерного роста в данной компании достигнута, они, как правило, ищут новое место работы. К этой категории относится приблизительно 10 процентов всех людей.

Второй тип условно назван "трудоголики". Их, как и "звездочек", мотивировать не нужно, они работают ради самого процесса работы. Однако и здесь не все гладко: увлекшись деталями и нюансами, "трудоголики" могут потратить четыре часа на задание, на которое требуется не более 30 минут. Причина кроется в неумении расставить приоритеты. Если среди ваших подчиненных есть такой сотрудник, то полезно периодически проводить с ним анализ по принципу "Что делал?" и "Что сделал?". Такие работники также составляют 10 процентов всех сотрудников.

Третья категория носит нелестное название "патологические лентяи". Они работают лишь там, где можно халтурить. Как только такая возможность пропадает, "лентяи" увольняются по собственному желанию. Замотивировать их практически невозможно, так как представители данной группы вообще не способны видеть перспектив, даже краткосрочных. Ведущие семинара советуют начальникам как можно быстрее избавить коллектив от "лентяев". При этом желательно обнародовать причины увольнения, чтобы другим было не повадно пренебрегать работой. К счастью, доля "патологических лентяев" составляет не более 10 процентов от общей массы.

Последний тип - наиболее многочисленный, он включает 70 процентов всех людей. Это "обычные" сотрудники. Воспринимают мотивацию, рассчитанную на один-два года, и в течение этого периода могут выдерживать напряженный рабочий ритм. Затем при отсутствии новых перспектив трудовое рвение ослабевает и "обычный" человек начинает выкладываться меньше за старую зарплату. Наибольшее число мотивационных схем рассчитано именно на эту категорию.

Оклад плюс надбавка

Одним из самых действенных способов мотивации является разделение заработка на базовую (или окладную) часть, вознаграждение и поощрение. Что такое оклад, все хорошо знают, а вот вознаграждение и поощрение часто путают. Вознаграждение - это заранее оговоренный бонус, выплачиваемый за определенные достижения, а поощрение - это незапланированная премия. Тут есть одно исключение: поощрение не стоит оговаривать ни с кем, кроме "звездочек". Представители этого типа способны понять, что премия, выдаваемая за исключительные заслуги, не будет выплачиваться при отсутствии этих заслуг. Зная о возможности получить ее, "звездочки" станут стремиться ее заслужить. Другие категории воспримут информацию о поощрении как обещание руководства выплатить премию во что бы то ни стало. Поэтому для них поощрение должно быть сюрпризом.

Применительно к сотрудникам бухгалтерии эта схема выглядит так. Базовую часть заработка счетовод получает за то, что каждый рабочий день 480 минут тратит на благо компании. Вознаграждение предлагается разбить на две составляющие: фиксированная сумма, выдаваемая при достижении некоей нормативной планки (например, при оформлении не менее 1500 накладных в месяц), и сдельная ставка за единицу продукта, произведенного сверх нормы (в нашем случае это каждая накладная, начиная с 1501-й). Кроме того, по итогам периода главбух и финансовый директор могут решить, что раз бухгалтер Сидорова допустила в накладных меньше ошибок, чем ее коллеги по отделу, ей нужно начислить разовое поощрение.

Величина базового оклада, фиксированного вознаграждения и сдельной ставки устанавливается персонально для каждого сотрудника. Эти показатели могут пересматриваться ежемесячно или ежеквартально. Например, выясняется, что на протяжении полугода Сидорова выставляла более чем по две тысячи накладных за месяц. Тогда фиксированное вознаграждение ей нужно начислять за превышение планки не в 1500, а в 2000 документов, немного увеличив сумму этого бонуса. Соответственно сдельно будут оплачиваться накладные, начиная с 2001-й.

Возможно, Сидорова стабильно лидирует по минимальному числу ошибок, допущенных в работе. Тогда разовое неоговоренное поощрение перекочует в категорию планового поощрения в виде увеличения ставки за одну накладную.

Математика на службе психологии

Описанную выше схему, состоящую из оклада, вознаграждения и поощрения, можно модернизировать в зависимости от специфики отдела и личности работника. Например, вместо постоянных сдельных ставок установить коэффициенты, возрастающие с увеличением числа единиц выпущенной продукции. Так, за первые 100 накладных, оформленных сверх нормативных 1500, бухгалтер будет получать по одной ставке, а за следующие 200 - уже по другой, более высокой. Это придаст стимул тем, кто доволен окладом и маленькими ставками и не хочет перетруждаться на работе.

Другой пример: сотрудник не стремится получить бонус, так как вполне доволен окладом. Обнаружив такую установку, начальник должен изменить соотношение базовой части и надбавки в сторону уменьшения оклада, чтобы у человека появился стимул производить больше, чтобы получить прежнее вознаграждение.

Для бухгалтера, участвующего в нескольких рабочих процессах, нужно применить метод увязки показателей с тем, чтобы он не увлекался достижениями в выполнении одних обязанностей ценой провала других. Например, кассир, принимающий выручку от мелкооптовых клиентов, должен сначала пересчитать и проверить купюры (один процесс), а затем выписать приходный ордер (другой процесс). Некоторые из оптовиков сдают большие суммы, и на пересчет и проверку купюр тратится много времени. Другие привозят немного денег, однако на них также нужно оформить приходный ордер. Если платить сдельное вознаграждение как процент от принятой суммы, то кассир будет заинтересован обслужить в первую очередь выгодных клиентов, а других заставит ждать. Это стратегически неверно в случае, когда компания ориентирована на расширение сети контрагентов. Если платить сдельный бонус за каждый оформленный ордер, это будет несправедливо по отношению к кассиру, ведь затраченные усилия на оприходование большой суммы не будут учитываться.

Дилемма решается с помощью увязки показателей. Проиллюстрируем на примере. Решаем, что кассир за каждый ордер будет получать 5 рублей при условии, что нормативный показатель, выше которого начинается сдельная оплата, равен 100 ордерам в день. Кроме того, компания выплачивает бонус в размере 0,001 процента от суммы принятой наличности. Норматив здесь - 5 000 000 рублей в день. Допустим, что 2 сентября 2005 года кассир обслужил 110 покупателей, оприходовав 5 300 000 рублей.

Сначала рассчитаем премию без учета увязки. Первую часть бонуса кассир заработал, выписав 10 сверхнормативных "приходников" (110-100), за которые ему полагается заплатить 50 рублей (10 ордеров x 5 руб.). Вторая часть вознаграждения причитается ему за принятие наличности. Размер ее - 53 рубля (5 300 000 руб. x 0,001%).

Затем увяжем показатели. Сложим две составляющие, предварительно умножив каждую на два коэффициента. Первый коэффициент - это отношение числа фактически выставленных ордеров к нормативу. Второй - отношение фактически принятой суммы к нормативу. Так, первый множитель равен 1,1 (110 : 100), а второй - 1,06 (5300 : 5000). Наконец мы можем определить итоговую сумму сдельного вознаграждения методом увязки показателей. Она равняется 120,1 рубля ((1,1 x 1,06 x 50 руб.) + (1,1 x 1,06 x 53 руб.)).

Представим, что кассир делал предпочтение покупателям, сдавшим более крупные суммы, и выписал 100 ордеров, приняв при этом 6 000 000 рублей. Первый коэффициент будет равен 1 (100 : 100), а второй - 1,2 (6000 руб. / 5000). Итого сдельный бонус составит 72 рубля ((1 x 1,2 x 0) + (1 x 1,2 x (6 000 000 руб. x 0,001%))). Это значительно меньше, чем в предыдущем случае.

Как зарплата зависит от результатов

Директор может наглядно увидеть, действительно ли зарплата каждого сотрудника соответствует результатам его работы. Для этого нужно построить график, показывающий некую идеальную ситуацию, и график, где будет отражена фактическая картина.

Начнем с идеального. Ось X назовем осью результатов и будем отмечать на ней точки, соответствующие тому или иному количеству условных единиц продукции, произведенных работником. Для бухгалтеров это может быть число выставленных или принятых первичных документов, проводок, занесенных в информационную базу, количество сданных вовремя деклараций, листов написанной учетной политики и т.д.

Точкой минимума будет такой показатель выработки, при котором человек окупает затраты компании на содержание его в штате (услуги отдела кадров, аренда офиса, канцтовары и проч.), но не приносит фирме дохода. Если сотрудник производит меньше минимума, то трудовые отношения с ним - чистый убыток работодателя. Точка оптимума - это столько единиц продукции, сколько специалист может выпускать, работая в нормальном режиме, без авралов и простоев. Точке максимума будет соответствовать такое количество, выше которого работник не сможет произвести даже при условии постоянных перегрузок.

Ось Y назовем осью зарплаты и отметим на ней точки различных уровней заработка. Точка минимума - это сумма, ниже которой человек начинает думать, как бы подработать на стороне. Точка оптимума показывает, сколько сотрудник должен получать, чтобы чувствовать финансовый комфорт и при этом не переутомляться. Точка максимума представляет собой среднее арифметическое между тремя величинами. Первая - сколько фирма может платить за труд, чтобы бизнес не стал убыточным. Вторую величину назовет сам специалист, если без лишних амбиций ответит на вопрос "Сколько я хочу зарабатывать?". Третья соответствует показателю рынка, то есть аналогичным данным по соседним компаниям.

Теперь из каждой точки на оси результатов проведем вертикальную линию, а из каждой точки на оси зарплаты - горизонтальную. Там, где эти линии пересекутся, обозначим узлы, соединив которые получим идеальный график зависимости заработка от результатов труда (см. схему). Здесь же (но другим цветом) нарисуем график фактического состояния дел и проведем анализ. Если окажется, что фирма платит больше, чем нужно в идеале, это говорит о демотивации сотрудника, которому нет нужды стремиться к новым достижениям (фактический график 1). Очень хорошо, если фактический график ниже идеального, затем пересекает его в точке оптимума, а после этого стремится вверх (фактический график 2). При такой картине работник, производящий мало, получает меньше, чем ему положено, и это является стимулом. После того как пройден оптимум, можно либо повести фактический график круто вверх (для сотрудников с большим потенциалом), либо сравнять с идеальным (для тех, кому не очень важна карьера).

Нематериальная мотивация

Суть нематериальных способов мотивации кроется в ответе на вопрос: почему сотрудники работают именно в этой фирме при том, что другие компании платят столько же? Это происходит потому, что есть нечто необходимое, что нельзя купить за деньги. Если специалист получает это на вашем предприятии, то переманить его на соседнее будет очень нелегко.

Прежде всего это признание. Современным людям с детства внушили, что просить признания нехорошо, его нужно заслужить, и тогда окружающие безо всяких просьб признают ваши заслуги. Безусловно, это справедливо, так как иначе можно легко стать жертвой грубой лести. Но в глубине души каждый ждет похвалы и хорошей оценки своих поступков, слов и т.д.

У сотрудника, который признан начальством и коллегами, меньше поводов думать о смене работы. Способов выразить признание много, самый действенный - комплимент. Большинство руководителей страдает тем, что похвалу и положительное впечатление о подчиненном оставляет при себе, считая нужным указывать только на промахи. Шансов удержать хорошего специалиста у них гораздо меньше, чем у тех, кто умеет делать комплименты. Главное, не переборщить, так как частые и неискренние похвалы очень скоро перестают действовать на человека.

Другой способ нематериальной мотивации - это замена части зарплаты соцпакетом. Правда, подходит он не для всех типов сотрудников. Представим себе, что работодатель предлагает работнику на выбор три схемы. Первая - производить в месяц 1500 условных единиц продукции и получать за это 1000 условных денежных единиц плюс социальный пакет стоимостью 500 единиц. Второй вариант - производить 1000 единиц продукции и зарабатывать 1000 денежных единиц, не получая пакета. Третий вариант заключается в необходимости производить 1500 условных продуктов и получать 1500 условных денежных единиц без соцпакета.

Исследования показывают, что "обычные" сотрудники, как правило, отдают предпочтение первой схеме, на втором месте для них стоит вторая. А "звездочки", напротив, выбирают третью схему, а первую ставят на второе место. Объясняется это просто: у "обычных" людей плохо развит внутренний самоконтроль, поэтому они не уверены, что, получив много денег, смогут часть потратить на такие важные вещи, как медицинская страховка, посещение тренажерного зала и проч. Скорее всего, дополнительный заработок пойдет на развлечения, хотя человек понимает, что это неправильно. Получается, что, предлагая "обычному" работнику соцпакет, вы берете на себя роль контролера, не позволяющего тратить деньги без пользы. А "звездочки" уверены, что без посторонней помощи могут рационально распорядиться зарплатой, поэтому таким работникам лучше получать вознаграждение деньгами. Выбор схемы, наилучшим образом подходящей для того или иного подчиненного, есть не что иное, как применение нематериальной мотивации.

"Схема. График зависимости заработка от результатов труда"

Е. Маврицкая,

эксперт журнала

"Двойная запись", N 9, сентябрь 2005 г.