В сопоставлении с известной трехфакторной моделью мотивации Мак-Клелланда семифакторную двухуровневую модель мотивации предложил Николай Шпак.

Введение 

Большинство людей так устроены, что они всегда чего-то хотят, даже если думают, что не хотят. А одна из народных мудростей гласит: «Если человеку ничего не надо, значит, у него чего-то не хватает». И хотя на Востоке говорят, что желания умножают страдания, многие готовы «пострадать», чтобы реализовать свои замыслы, построить собственную жизнь в соответствии со своими ценностями, убеждениями, планами. Причем нередко в глубине души мы мечтаем: пусть у нас все будет, но нам за это ничего не будет!

Все эти «движения души» проявляются в работе, карьере, межличностных отношениях — словом, во всех сферах жизни. И у каждого человека свои мотивы для подобных «страданий» и усилий. Часто непонимание или недостаточно ясное понимание этих мотивов создает немалые трудности во взаимоотношениях и мешает добиваться значимых результатов деятельности. Поэтому в современном, быстро меняющемся и напряженном мире все чаще проводятся исследования мотивов поведения людей, чтобы сделать процессы реализации целей и гармонизации жизни более осознанными и, как следствие, более эффективными и согласованными.

Приведем несколько вариантов определений термина «мотив» («мотивация»):

• мотив (или побуждение) — это понятие, которое используется для объяснения индивидуальных различий в деятельности, осуществляемой в тождественных условиях; 


• мотив — это повод, причина, необходимость действовать, побуждение к чему-либо; 


• мотивация — функция управления, которая представляет собой процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения целей этой организации; 


• мотивация — динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; 


• мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации; 


• мотивация — это движущая сила поведения, стремления человека к творчеству. 

Многочисленность определений свидетельствует не только об интересе общества, и в том числе научных кругов, к данной тематике, но и о сложности решения конкретных задач побуждения человека к той или иной деятельности. В связи с этим периодически предпринимаются попытки обобщить наработанный опыт и представить его в относительно простой и доступной форме — в виде модели мотивационных факторов, которая учитывает наиболее важные, по мнению ее автора, факторы.

Так или иначе, амбиции, соперничество, достижения, карьера, желание и умение выстроить отношения определенным образом, стремление участвовать в общей деятельности, ожидания, жажда справедливости, возможность самореализации и многое другое в различной степени учитываются в ряде моделей мотивации — схем описания определенных наборов наиболее типичных вариантов побуждения и соответствующего поведения человека в разнообразных сферах жизни.

В области менеджмента немалую популярность приобрела трехфакторная модель мотиваций Дэвида Мак-Клелланда. В ней выделены три группы мотивирующих потребностей:

1) потребность в достижениях (успехе); 
2) потребность в причастности; 
3) потребность во власти.

Степень выраженности указанных потребностей у разных людей различная, и обычно одна из них заметно превалирует над остальными.

Взгляд со стороны 

Ценность модели Мак-Клелланда — в ее относительной простоте, понятности и, соответственно, удобстве применения. Естественно, что эти свойства модели позволяют сравнительно быстро получить довольно хорошие результаты в определении мотивов поведения людей и методов воздействия на них.

При рассмотрении данной модели возникает ряд ассоциаций с известными классификациями моделей поведения. Например, можно провести аналогию с поведением членов семьи. Так, обычно родители распределяют ресурсы и обязанности домочадцев, осуществляют поощрение и наказание, проще говоря, в их руках сосредоточена власть в семье. Ребенок обычно ощущает привязанность к старшим по статусу родителям, гордится ими, стремится почувствовать себя частью семьи, а в подростковом возрасте — частью группы сверстников. Взрослые члены семьи способны самостоятельно определять свои цели, пути и способы их достижения, выстраивать конструктивные партнерские отношения друг с другом.

«Ребенок», «родитель», «взрослый» — эти понятия используются для обозначения внутренних позиций, предложенных в транзактном анализе, автором которого является Эрик Берн.

Сопоставляя эти две классификации, можно сделать вывод (или, по крайней мере, уверенное предположение), что группы потребностей, выделяемые в трехфакторной модели мотиваций, соответствуют классификации внутренних позиций личности, причем факторы мотивации по Мак-Клелланду являются составной частью внутренних позиций по Берну. Это соответствие наглядно представлено в табл. 1.

Таблица 1. Соответствие факторов мотивации по Мак-Клелланду и внутренних позиций личности по Берну

Вернемся к модели Мак-Клелланда. Потребность во власти состоит в стремлении оказывать влияние на поведение другого человека, брать на себя ответственность за его действия. Мак-Клелланд четко разделяет людей с такой потребностью на две группы. Первой группе нужна власть ради самой власти, т. е. чтобы командовать окружающими, утверждаясь в собственных глазах. Представители другой группы стремятся к власти для решения задач и проблем, которые они понимают лучше других. Но если более внимательно присмотреться к описанию второй группы, то прослеживается следующая логика: люди в первую очередь нацелены на выполнение задач, а для этого им необходим вспомогательный инструмент — власть. При этом можно предположить, что если проблема может быть решена без дополнительных властных полномочий, то власть этим людям не очень-то и нужна. Таким образом, напрашивается вывод, что представители второй группы на самом деле принадлежат к «достиженцам».

Даже из этого небольшого анализа следует вывод: простота модели Мак-Клелланда может привести к слишком поверхностному восприятию и пониманию рассматриваемых жизненных ситуаций, которые часто являются следствием более глубоких и тонких процессов, а значит, к ошибкам в процессе выбора практических инструментов мотивации. А в итоге — к неэффективности проделанной работы. Некоторые менеджеры-практики выражали неудовлетворенность степенью соответствия данной модели, применяемой на практике, поведению реальных людей.

В связи с этим возникает необходимость создания более детальной и гибкой модели мотивации, но без чрезмерно усложняющей и запутывающей избыточности. При этом нужно попробовать более четко разграничить группы.

Детальная классификация 

Сначала кратко рассмотрим групповые особенности.

Представителей группы «Власть» можно разделить на непосредственно людей власти («властителей») и людей влияния («влиятелей»). Принципиальное различие между ними заключается в следующем: люди власти любят оказывать прямое воздействие на ситуацию и подчиненных, наличие которых для них очень важно. Они готовы к столкновениям и конфликтам, стремятся к тотальному контролю над ситуацией, придают большое значение внешним атрибутам престижа и власти, постоянно нацелены на расширение сферы своей власти, рост карьеры и авторитета. В конфликте стремятся подавить оппонента, образно говоря, «загнать в конуру» и превратить конкурента в «конурента».

Люди влияния, для которых их авторитет не менее важен, предпочитают опосредованное воздействие, стремятся «сохранять лицо» в конфликтных ситуациях, могут быть третейскими судьями. Для «влиятелей» несколько менее значимы формальные, видимые всем признаки их преимущества и власти, хотя и им необходима определенная («сдержанная») престижность, чтобы поддерживать и повышать степень своего влияния. Им нужно меньше (или не нужно вообще) прямой (формальной) ответственности, у них нет такого сильного желания контролировать ситуацию в деталях. Они избегают лишних прямых столкновений, более склонны к «подковерным играм» и спокойно могут долгое время оставаться «в тени», наблюдая за развитием событий в сфере своих интересов. Это серые кардиналы, советники, приближенные к людям власти, признанные эксперты, к мнению которых всегда прислушиваются. Иногда рекомендации «влиятеля» даже не рискуют игнорировать, поскольку воспринимаются они, по сути, как распоряжения человека власти.

Представителей группы «Успех» («Достижение») можно разделить на людей достижения («достиженцев») и людей успеха («успешников»).

Для людей достижения важна в основном собственная оценка результатов решения возникших проблем. Они выбирают цели и задачи, руководствуясь личными соображениями, постоянно преодолевая самих себя и не всегда обращая внимание на реакцию и мнение внешней среды, на величину материального вознаграждения. Порой сам факт решения проблемы, а то и сама возможность «принять вызов» уже являются достаточной наградой для них. Но для «достиженцев» важно наличие ресурсов, необходимых для выполнения задачи. Ресурсными источниками для них часто являются: участие в развивающих проектах, власть и подчиненные люди, которые порой рассматриваются просто в качестве ресурса, а также информация и владеющие знаниями эксперты. Часто среди «достиженцев» встречаются ученые, изобретатели и программисты, которые в погоне за техническим или программным совершенством и сложностью (внутренний вызов), могут забывать о практической целесообразности более простых («неинтересных» и «некрасивых») решений и даже о личной выгоде.

Для людей успеха кроме достижения целей немаловажны признание со стороны других людей, различные материальные формы вознаграждения. Более того, желание подтвердить свои успехи может вынудить их ставить перед собой более реальные и выполнимые (иногда более поверхностные) цели, быть более осторожными и прагматичными. «Успешники» часто лучшие продавцы, чем «достиженцы», которые умеют сделать продукт, но не всегда могут его выгодно реализовать, в то время как люди успеха могут продать практически все. В отличие от в целом рациональных «достиженцев» «успешники» значительно более артистичны, лучше используют эмоции и склонны «работать на публику».

Представителей группы «Причастность»по Мак-Клелланду характеризует ориентированность на вовлеченность в групповые процессы, такие как совместная деятельность, общение по интересам, стремление к эмоциональному сопереживанию. Их также можно разделить на две новые группы: люди общения («общественники») и непосредственно люди причастности («причастники»).

Представитель первой группы коммуникабелен, стремится к активному участию в групповой деятельности, к налаживанию взаимоотношений, к частому и продолжительному общению с сотрудниками и знакомыми. При отсутствии такого общения способен проявить инициативу по организации круга людей, с которыми сможет взаимодействовать, даже взять на себя ответственность за поддержку коммуникаций. Т.е. он может стать неформальным лидером-общественником, причем правила общения он может устанавливать самостоятельно, но с учетом интересов других людей. «Общественники» обычно имеют свое мнение по обсуждаемым вопросам и способны уверенно отстаивать его, хотя в определенных ситуациях могут принять чужую точку зрения. Для них важно само ощущение «круговорота людей» в своем жизненном пространстве. Поэтому они с удовольствием будут заниматься вопросами коммуникаций во внутренней и внешней среде компании.

Человек причастности менее коммуникабелен, обычно он включается в организованные другими деятельность или общение, принимая готовые правила игры и не особо споря с чужим мнением, т.к. для подобных дискуссий у него часто не хватает знаний, внутренней уверенности, личной силы. Он готов играть вторые роли, выполнять черновую работу, но при этом чувствовать себя более значимым за счет вовлеченности в масштабное дело. Для «причастников» важны внешние атрибуты, символы принадлежности к чему-то большему, с помощью которых они повышают самооценку, т.е. получают различного рода психологические награды.

Пример 1. Менеджеру среднего звена нравится в дискуссиях подавлять оппонентов насмешками, показывать их неспособность к адекватному психологическому сопротивлению и демонстрировать свое превосходство в знании различных сфер жизни. Однажды в процессе реорганизации компании его подразделение должно было разделить большое помещение с другим отделом, причем в качестве перегородки временно использовался только ряд из нескольких шкафов. Менеджер приказал поставить их таким образом, чтобы «захватить» часть чужой территории. Более молодой руководитель другого подразделения не побоялся в такой банальной ситуации пойти на конфликт (чем даже заслужил определенное уважение со стороны «старшего товарища») и вынудил его начать процесс перемещения мебели на «правильные» позиции. Тем не менее менеджер смог проконтролировать ситуацию так, что в итоге все же «захватил» небольшую часть чужой территории, из-за которой молодой руководитель уже не стал поднимать шум. Тем самым менеджер подчеркнул, что даже в объективно равных условиях он оказался «равнее», и смог продемонстрировать свою власть даже при решении незначительных организационно-бытовых вопросов.

Пример 2. Человек занимает должность одного из заместителей начальника подразделения. Степень ответственности меньше, чем у шефа, но есть возможность высказывать свою точку зрения в виде ценных предположений, рекомендаций и советов. Почти всегда при необходимости можно «спрятаться» за мнение своего руководителя, особенно в случае серьезных конфликтов, решение которых берет на себя шеф. Непосредственная близость к начальнику обеспечивает достаточно высокий статус, позволяющий иметь доступ к соответствующей информации, оказывать влияние на события в своем и смежных подразделениях, на решения шефа, оставаясь при этом в его «тени». Принадлежность к руководящему составу дает ему возможность периодически участвовать в совещаниях более высокого уровня, устанавливать рабочие контакты с другими руководителями, что официально помогает расширять сферу влияния, выводя ее далеко за пределы своей должности, не говоря уже о неформальном общении с номенклатурой этого круга. В идеале этот «влиятель» предпочел бы занять должность советника при своем руководителе, но штатное расписание не позволяет.

Как мы видим, есть достаточно существенные различия между подгруппами в рамках групп мотивации по Мак-Клелланду. Поэтому можно отойти от его схемы и представить вышеописанные факторы мотивации в виде шести самостоятельных групп. Следовательно, на данном промежуточном этапе новая модель групповых факторов мотивации приобретает следующий вид (табл. 2).

Таблица 2. Промежуточная модель групповых факторов мотивации

Смена мотивов 

Вернемся к тезису о том, что степень выраженности указанных потребностей у каждого человека индивидуальна, и обычно одна из них заметно превалирует над остальными. Из этого тезиса следует, что есть ярко выраженные представители каждой из групп, а остальных можно отнести к людям с более-менее равномерным распределением указанных мотивов, т.е. по сути к усредненному, смешанному типу. В итоге, если в какие-то моменты мотивы поведения человека определяются не очень четко и не вписываются в применяемую схему, то возникает соблазн подогнать нетипичное поведение под стандарты, особенно за счет смешивания мотиваций.

В ходе анализа реальных жизненных сценариев через призму модели Мак-Клелланда обнаружилось интересное явление: в ряде случаев у человека был явно выражен один из основных типов мотивации: он стремился обрести власть, достичь неких целей, участвовать в масштабной деятельности, но в какой-то момент он внезапно переставал быть «властителем» или, к примеру, «достиженцем» (причем не на короткое время, а на длительный период, а порой практически навсегда).

Пример 3. Менеджер прошел путь от специалиста до начальника IT-отдела. У него много работы, по-прежнему приходится вникать в технические детали автоматизации технологических процессов производства. И при этом, естественно, появился немалый объем организационной деятельности. Однажды ему предоставляется возможность подняться на более высокую ступень карьерной лестницы. Зарплата предполагается значительно выше, но круг задач также существенно меняется. Глубоко вникать в технологические вопросы уже не понадобится. Львиную долю времени надо будет посвящать организационным вопросам, потребуется основательнее вникать в суть внутрикорпоративной политики и участвовать в ее реализации, выстраивать отношения с руководством и другими людьми уже на новом уровне (и, возможно, руководствуясь новыми принципами). Но, сопоставив все плюсы и минусы обоих статусов — имеющегося и предполагаемого, менеджер решает отказаться от борьбы за более высокую должность. Людей с подобным опытом немало.

Пример 4. На конференции, посвященной вопросам менеджмента, один из докладчиков, руководитель департамента персонала крупной компании, озвучил следующую проблему: они определяют перспективных молодых сотрудников, обучают их, продвигают по карьерной лестнице. Молодежь активно работает, приносит компании существенную пользу и относительно быстро при поддержке топ-менеджмента достигает довольно высокого служебного положения. И здесь начинается «самое интересное»: активность «взлелеянных» работников резко снижается. Т.е. сотрудник получает, условно говоря, отдельный кабинет, личного секретаря, персональный автомобиль (даже с водителем), хороший соцпакет и пр. — и фактически останавливается на достигнутом, переходя на умеренный режим работы. Различные попытки «расшевелить» его и вывести интенсивность работы на прежний уровень заканчиваются безрезультатно.

Иногда эффект «торможения» карьеры по собственному желанию еще объясняют усталостью, профессиональным «выгоранием». Но возникает резонный вопрос: а не упущена ли из виду какая-то мощная потребность человека, которая определяет такие перемены в его активности?

Скрытый фактор 

Если тщательно проанализировать поведение людей такого типа, то мы получим следующие характеристики: обычно они толковые, компетентные в рамках своих должностных обязанностей или выбранной общественной роли, занимают надежное положение в фирме или в социальной группе. Но они также крепко держатся за свое место в компании, семье, социуме, не желая понижать достигнутый уровень и стараясь приобрести статус незаменимых. При этом текущей работой они занимаются фактически в свое удовольствие, хотя порой с напряжением сил, и достаточно уверенно справляются с ней — их дело им нравится или просто устраивает в целом. Хотя руководители компании не всегда удовлетворены объемом работ, выполняемых таким персоналом. Конечно, незаменимых нет, но всегда существуют так называемые труднозаменимые сотрудники, качественная оперативная замена которых сопряжена с рядом проблем, как материальных, так и моральных.

Если попытаться найти некую общую основу подобных вариантов поведения, то можно выделить ранее отдельно не рассматривавшийся, но скрывающийся среди других мотив — стремление к определенной стабильности положения. Причем критерии этой стабильности представители данной группы определяют для себя сами. А удовлетворение совокупности таких критериев дает ощущение внутреннего комфорта, при котором занимаемое положение позволяет фокусировать основное внимание на других сферах жизни. Данные критерии на самом деле не всегда ясны окружению, хотя внешне могут выглядеть естественными и понятными. Например, стремление человека подняться на более высокую карьерную ступень воспримется:

• «властителем» — как попытка усиления власти; 


• «влиятелем» — как расширение сферы влияния; 


• «достиженцем» — как возможность заняться решением более масштабных и сложных задач; 


• «успешником» — как возможность более громко заявить о себе и своей успешности; 


• «общественником» — как выход на новый уровень общения, расширение сферы коммуникаций; 


• «причастником» — как возможность почувствовать себя «своим» в высоких кругах. 

А на самом деле человек считает, что новая должность сделает его положение в жизни более стабильным, т.е. он является «стабилизатором» своей жизни.

Теперь, с учетом новых выводов, модель групповых факторов мотивации приобретает следующий вид (табл. 3).

Таблица 3. Семифакторная модель мотиваций

Две фазы 

Поведение людей, основным мотивом деятельности которых является стабильность, характеризуется двумя явно выраженными тенденциями: первоначальной активностью с последующим спокойствием, которое обычно сопровождается чувством глубокого удовлетворения жизнью. «Стабилизаторы», как правило, на первых порах активно расширяют свою компетенцию в выбранных направлениях и стараются повысить свой статус. Но с какого-то момента перестают стремиться к продвижению по служебной лестнице или существенному улучшению своего положения, хотя их потенциал это позволяет.

Т.е. в первой фазе мотивации, на определенном жизненном этапе, представители данной группы попеременно проявляют качества «достиженца», «властителя», «успешника», «причастника» и др., а потом все это теряет первостепенное значение. И во второй фазе на первый план выходят стабильность и надежность положения.

Таких циклов / этапов может быть несколько. Причины этого могут быть самые разные, например: у человека изменись критерии стабильности его существования, и ему захотелось что-то привнести в свою жизнь, т.е. расширить свою «зону стабильности», а для этого надо снова приложить определенные усилия. Или: у «стабилизатора» возникла сложная жизненная ситуация, и он вынужден опять действовать, при этом руководствуясь другими мотивами, чтобы в конечном итоге снова почувствовать стабильность бытия, вернуть себе ощущение, что «жизнь удалась».

Во второй фазе, когда желаемый уровень уже достигнут, «стабилизаторы» могут спокойно оставаться на этом уровне в течение длительного времени — до самой пенсии. Образно говоря, «достиженец» может превратиться в «досиженца». Но некоторый негативный подтекст последней фразы вовсе не означает, что «стабилизаторы» становятся «тормозом прогресса». Стабильность отношений, в том числе и производственных, — важный фактор устойчивости бизнеса. А работники компании, заинтересованные в надежности своего положения, готовы сделать очень много для того, что влияет на их стабильность (устойчивость компании на рынке, приемлемый уровень дохода и обеспеченности другими благами, налаженные отношения и т.д.). Они, вопреки закону Паркинсона, не «стремятся достичь своего уровня некомпетентности», а остаются на своей позиции в качестве надежных «шестеренок», грамотно и уверенно двигающих систему вперед и успешно справляющихся с возникающими отклонениями в ее функционировании.

Итак, человек добился желаемого уровня стабильности: жизнь прекрасна, коллеги замечательные. Но и в этой ситуации проявляются существенные различия в поведении «стабилизаторов»: одни продолжают занимать активную позицию в процессе выполнения своей работы, другие спокойно живут своей жизнью, проявляя активность только тогда, когда этого требуют обстоятельства. Первые стремятся постигать что-то новое, оптимизировать свою деятельность без подсказки сверху. Можно сказать, что в их деловой жизни явно присутствуют элементы «горизонтальной» карьеры с одновременным утверждением своей профессиональной незаменимости. Вторые обычно действуют «по отклонению», когда происходит что-то нарушающее (или угрожающее нарушить) их привычный распорядок. Они осваивают новые знания и умения по мере необходимости, а в прочих обстоятельствах спокойно «сидят на месте» и часто так досиживают до торжественных проводов на пенсию.

Следовательно, «стабилизаторов» по степени активности стремления к развитию в рамках занимаемой должности или положения в социальной группе можно разделить на две подгруппы (табл. 4):

1) «постиженцы»; 
2) «досиженецы».

Таблица 4. Подгруппы фактора мотивации «стабильность»

Дауншифтинг и седьмой фактор 

Изучая психологические особенности людей, основным мотивом которых является стабильность, можно обнаружить у них много общего с одной интересной категорией менеджеров, ряды которых в последнее время стали пополняться, — это дауншифтеры.

С позиций менеджмента под дауншифтингом в общем случае понимается желание человека отказаться от дальнейшего карьерного роста, от напряженной работы в погоне за большим доходом и уменьшить нагрузку, вплоть до перехода на более низкую должность с потерей в зарплате, но с обретением более спокойной жизни. Это явление также воспринимается не как отказ от карьеры, а как способ «жить проще, счастливее, в согласии с самим собой и с окружающей средой».

Часто среди дауншифтеров оказываются «проснувшиеся» «стабилизаторы», которые осознали свой выход далеко за пределы зоны внутреннего комфорта и теперь пытаются вернуть состояние равновесия, как они это для себя понимают. Можно сказать, что пока эти люди рьяно делают карьеру, они являются потенциальными дауншифтерами.

Другая часть менеджеров заранее определяет для себя планку равновесия и стабильности. Они осознанно контролируют соотношение карьерного роста с уровнем загруженности работой (своеобразный персональный стабилизирующий «апшифтинг») и количеством свободного времени «для себя». Поэтому «забегание» вперед с последующим дауншифтингом им практически не грозит.

Пример 5. Человек в молодые годы активно и успешно занимался бизнесом. У него были автомобиль престижной марки с персональным водителем, привычка и возможность «сорить» деньгами, устраивая регулярные «праздники души». Но в какой-то момент он оставил все это. После перемены образа жизни на вопрос многочисленных знакомых «Чем сейчас занимаешься?» он любил отвечать: «Сторожем работаю». Легкий шок от такого неожиданного контраста у собеседника обычно проходил, когда выяснялось, что речь идет о работе в системе охраны. График занятости и уровень дохода, который стал существенно ниже, чем в прежние времена, его вполне устраивают, т. к. теперь у него остается много времени для реализации своих интересов и личностного развития. Знакомые бизнесмены, зная его возможности, периодически (но безуспешно) пытаются приобщить его к своему делу. И, получив очередной отказ, часто даже признаются, что завидуют отсутствию постоянного напряжения и суеты в его жизни и стабильному ощущению гармонии и комфорта.

Дополнительные мотивы 

Рассмотрение нового фактора мотивации — стабильности — еще раз продемонстрировало, что, независимо от степени выраженности основной мотивации, в определенные моменты жизни поведение человека определяется и другими мотивами, которые можно считать дополнительными. Это характерно и для ряда других классификаций, применяемых в менеджменте. Например, известная «управленческая решетка» (managerial grid) предполагает наличие у менеджера кроме основного стиля управления одного-двух «запасных». В связи с этим необходимо рассмотреть предпочтения разных групп в отношении дополнительных мотиваций.

Логично предположить, что, скорее всего, дополнительными мотивами окажутся те, которые в наибольшей степени помогут человеку реализовать его цели, достигаемые с помощью основной мотивации. Такой подход позволяет получить ориентировочную классификацию рассматриваемых групп с точки зрения наиболее предпочтительных дополнительных мотивов.

«Властители» для удержания власти и для ее вывода на новые уровни дополнительно используют возможности продемонстрировать силу своего влияния, различные подтверждения собственного успеха, стараются подчеркнуть стабильность занимаемого положения. В определенной степени реализуется мотив причастности к чужому успеху, хотя в данном случае причастность чаще всего формальная или даже эфемерная (но ее демонстрация преследует вполне прагматичные цели).

Многим известны пять этапов жизненного цикла любого проекта: всеобщая начальная эйфория; общее разочарование; поиски виновных; наказание невиновных; награждение непричастных. Именно «властители» чаще других оказываются в нужное время в нужном месте в роли тех самых награждаемых.

«Влиятели», чтобы сохранить свое влияние, используют мотив «достижение» с целью повышения собственной компетентности; чтобы быть (или хотя бы выглядеть) опытным экспертом, мудрым советником или наставником. — мотив «успех». В соответствующих кругах общения умело реализуют мотив «участие» или даже «причастность». И, естественно, «власть».

«Успешники» для сохранения своего статуса и выхода на новые уровни используют мотивы «власть», «достижение», «участие» или «причастность» в значимых проектах или формах деятельности.

«Достиженцы» на пути к своей цели дополнительно используют мотивы «власть», «влияние», (но, как правило, только в необходимом объеме, в отличие от «властителей»).

«Общественники» могут дополнительно использовать мотивы «влияние» и «достижение» для организации желаемого взаимодействия и мотив «причастность», чтобы «влиться» в интересующий их круг общения. Для сохранения последнего могут неосознанно частично использовать мотив «успех».

Если для «общественника» работает олимпийский принцип «главное не победа, а участие», то «причастник» в первую очередь руководствуется принципом «сам факт участия уже является победой». Т.е. он также частично использует мотивы «успех» и «достижение».

«Стабилизаторы» для выхода на комфортный, стабильный уровень жизни в первую очередь используют дополнительный мотив «достижение». Но, в отличие от фокусирующихся на относительно узком круге целей «достиженцев», они воспринимают результаты более многогранно и целостно. В целом они могут использовать по мере необходимости любой другой мотив («успех», «власть» и т.д.) для сохранения и укрепления стабильности своего положения.

С другой стороны, представители всех остальных групп пользуются мотивом «стабильность» для поддержки реализации основного мотива. Именно поэтому данный фактор оказался незамеченным по принципу «труднее всего заметить спрятанное на виду». Впрочем, тема дополнительных мотиваций требует более глубоких исследований и не является предметом детального рассмотрения в данной статье.

Подведение итогов 

С учетом всех рассмотренных выше факторов новая модель мотивации в обобщенной форме приобретает следующий вид (табл. 5).

Таблица 5. Семифакторная двухуровневая модель мотиваций

Примечание: указанные в таблице номера дополнительных факторов условны, необходим более глубокий анализ наиболее предпочтительных дополнительных мотивов.

Хотя некоторые общие тенденции использования этих факторов и обозначены в данной статье, многое в характеристике конкретного человека через призму данной модели будет зависеть от его личных предпочтений в сфере дополнительной мотивации.

В целом по сравнению с моделью Мак-Клелланда новая модель, в которую включен седьмой фактор мотивации, более детально и четко, но при этом достаточно просто классифицирует мотивы поведения людей, при этом оставаясь понятной и удобной в применении (первый уровень). И если Мак-Клелланд использует принцип «смешивания мотивов», то в основе новой модели — принцип «основного и дополнительных мотивов», и, следовательно, она обладает большей гибкостью и сохраняет точность описания поведения персонала, а также потенциал для более глубокого изучения влияния дополнительных мотивирующих факторов (второй уровень).

Что касается удельного веса явно выраженных «стабилизаторов» в общей массе людей, можно предположить, что их, скорее всего, не меньше, чем представителей других групп. Но если учесть множество «скрытых» «стабилизаторов», то может оказаться, что их едва ли не больше, чем «властителей», «влиятелей», «достиженцев», «успешников», «общественников» и «причастников» вместе взятых. По крайней мере, следующие цитаты из недавней дискуссии на одном из форумов менеджеров в определенной степени подтверждают такое предположение.

«Месяц назад я приняла на работу новых сотрудников ... Так вот, просматривая их анкеты, обнаружила, что на первом месте у восьми человек из одиннадцати стоит стабильность».

«Как ответил один из кандидатов в директора по продажам на вопрос «Чего хотелось бы от новой работы?» — «Не поверите — стабильности». До кризиса всегда этот фактор был на одном из последних мест».

Приведенные факты являются убедительным аргументом в пользу необходимости и важности включения мотива «стабильность» в модель мотиваций. Следовательно, при разработке программ мотивации персонала необходимо обращать особое внимание на седьмой фактор и обязательно включать в них применение соответствующих методик, технологий и приемов.

Статья впервые была опубликована в журнале «Менеджмент сегодня», №6 /2009.

http://www.e-xecutive.ru/community/articles/1272429/