Драницына Екатерина
Журнал Top-Manager #36/2004
Как сделать так, чтобы сотрудники работали больше, лучше, за те же деньги и по собственному желанию? Лидеры мирового бизнеса решали этот вопрос по-разному, отказываясь от той или иной части этой идиллической картинки.
В наше время среди руководителей становится все меньше диктаторов и все больше лидеров. Арсенал дозволенных средств воздействия на подчиненных значительно сократился, а желания бороться за эффективность не убавилось. Авторитарные менеджеры просто требуют от подчиненных более усердного труда, мягкие руководители пытаются действовать убеждением и вдохновлять людей на большую отдачу. Но в рамках такого «управленческого материализма» и «идеализма» руководители проявляют удивительную изобретательность. Кто-то полностью полагается на меркантильные мотивы и материальное стимулирование, кто-то, наоборот, уповает на духовное единение и превращает корпоративные праздники в ежегодный хадж к святым местам.
Майкл Армстронг (AT&T) утверждает: «Вы должны иметь определяющую идею. Некоторые называют это «видением», другие — «стратегией». Я думаю, не имеет значения, как вы это называете. Главное, чтобы это было реальным и дельным, чтобы люди могли принять и поверить в это». Здесь важны обе составляющие — найти идею и убедить других реализовать ее. Вообразите себя этаким пророком, который несет свет истины, объясните подчиненным, что и зачем вы собираетесь делать, что это даст компании и непосредственно им.
Теория участия очень популярна среди гуманистически настроенных западных менеджеров. Она подразумевает участие персонала в принятии важных решений и участие в прибыли компании. Масштабы бизнеса вынуждают руководителей делегировать полномочия и ответственность. Чтобы доверять подчиненным, нужно быть уверенным в их мотивации, а участие максимально сближает интересы служащих с интересами акционеров.
Люди часто сопротивляются изменениям, если не понимают их цели. Когда компанию вытесняют с рынка конкуренты, убедить служащих в необходимости перемен достаточно легко. Но как это сделать в стабильной и прибыльной компании? Джим Бродхед (FPL Group) для начала создал группу из служащих, чтобы попытаться понять, что ждет компанию в будущем. Затем он сформировал еще одну группу, помогавшую определить факторы успеха с учетом изменений в энергетической отрасли. Еще несколько групп выясняли сильные и слабые стороны компании, разрабатывали оргструктуру, которая максимально подойдет для выполнения поставленных задач. В общей сложности были задействованы около ста работников, которые делились своими соображениями с коллегами.
Ежеквартально проходили совещания для 150 руководителей высокого ранга. Не обошлось без «хождения в народ»: топ-менеджеры посетили все подразделения компании. Для служащих показывали видеофильмы, выпускали бюллетени и еженедельную газету. Информационная кампания охватила все уровни. В результате такого референдума с участием рядовых служащих FPL Group ликвидировала 80% старых процедур, остальные сильно сократила. Подразделения избавились от должностных правил, мешавших эффективной работе.
Сторонником максимальной самостоятельности сотрудников является и Боб Итон (Daimler Chrysler). Он разделил компанию на основные группы, которые подписывают одностраничный и исчерпывающий контракт с руководством. Так называемая «карта 12 пунктов» определяет максимально допустимые технические и экономические характеристики автомобиля. В этих рамках каждая группа совершенно свободна и может проявлять творческий подход.
Когда принятие решений происходит не сверху, а на всех уровнях, люди чувствуют ответственность. Руководитель не столько ставит задачи, сколько спрашивает сотрудников, чем они хотят заняться, что хотят изменить. А если уж он проявляет свою волю, то ставит высокие цели. Стимулирующая, ответственная задача увлекает людей. Даже если вы просто выпускаете стиральный порошок, убедите своих служащих, что они делают нечто большее, служат интересам всего прогрессивного человечества. Пусть они гордятся этим.
Реальные полномочия делают людей частью компании, частью единой команды. Но все имеет свои пределы. Дон Файтс (Caterpillar) передает полномочия служащим производственных подразделений до того уровня, пока люди способны принимать решения. На определенном этапе они начинают делать ошибки. Файтс обязательно дает сотрудникам еще несколько шансов проявить себя. Но если ошибки повторяются, право принимать решения передвигается на один-два уровня вверх.
Создание условий, при которых подчиненные проявляют инициативу не ожидая команды сверху, часто приносит хорошие результаты, но жесткая отчетность тоже может творить чудеса. Как писал Питер Друкер, «то, что измеряется, может быть выполнено». Идея целевого управления предполагает установку приоритетных задач, сроков выполнения и регулярные проверки. Карол Барц (Autodesk) уверена: «Люди относятся без внимания к тому, что вы не контролируете. Я слежу за тем, чтобы дочь выполняла домашнюю работу, и поступаю так же на работе». Это не значит, что руководитель начинает каждое утро, бегая с контрольным листом по всем подразделениям. Просто нужно проверять выполнение обязательств, которые сотрудники на себя берут.
Способы контроля могут быть разными. Например, в Marriott International зарплата персонала зависит от того, как они обслуживают клиентов. В каждом подразделении висят листы с оценками сотрудников, которые заполняют постояльцы отелей. В объективности этих оценок можно не сомневаться. В компании есть и своя, внутренняя оценка работы. Два раза в год проводится обзор мнений совладельцев компании. Топ-менеджеры инспектируют условия работы персонала отелей и их управляющих. Примерно 30–40% зарплаты управляющих зависит не от доходов компании, а от других показателей, в том числе от оценок их труда персоналом отеля и клиентами.
Руководители регулярно наведываются на кухню, в прачечную, на автостоянку и в номера. Они смотрят, чисто ли там, доволен ли персонал, как идет работа, как выглядит новый управляющий, хорошо ли он знает своих людей. Идеальный управляющий за 50 ярдов приветствует своего служащего: «Доброе утро, Сэм. Как Джоан, ей уже лучше? А как там малыш Джимми, он все еще играет в баскетбольной команде?» Во время своих инспекций руководители компании разговаривают не только с теми, кто непосредственно докладывает им о состоянии дел, но и с рядовыми служащими, вплоть до самого последнего уровня.
Какой бы ни была система контроля, она, как правило, привязана к вознаграждению, чаще к материальному. Памятные записки, речи и благодарности в наше время уже не действуют. Люди хотят, чтобы их труд ценили, и требуют индивидуального подхода. Дон Файтс разделил компанию Caterpillar на 26 самостоятельных подразделений, деятельность которых оценивается полученной прибылью, доходностью активов и достижением поставленных целей. Плохая работа карается лишением премий. В компании действует около 200 различных схем оплаты труда и практически нет текучести кадров. Это сделало коллектив более сплоченным и избавило подразделения от бюрократии головного офиса, который съедал львиную долю бюджета и только мешал своими бесполезными указаниями.
В старых и консервативных компаниях, таких как Jonson & Jonson, работникам платят в зависимости от стажа, поощряя лояльность. Там нет особых схем поощрения работников, связанных с доходностью подразделений или с экономией расходов. Считается, что люди и так всей душой преданы делу. Здесь работает своя логика. Допустим, перед менеджером стоит цель, которую он должен достичь в течение пяти лет. Такая ситуация сложилась в Jonson & Jonson, когда нужно было вывести в лидеры подразделение эндохирургии. Если увязать оплату труда с конкретными результатами за каждый год, то за невыполнение обязательств придется налагать штраф. В такой ситуации люди стараются занизить цели, а не выполнить их. Мотивация должна быть не материальная. Кстати, тот менеджер достиг поставленной задачи, причем всего за четыре года, но первые два из них были довольно слабыми.
Прогрессивные компании часто кидаются в другую крайность, когда оплата труда вообще не привязана к пенсиям, медицинскому обслуживанию и подобным вещам. Предполагается, что сотрудники в принципе не должны болеть и работают как механизмы, только вместо бензина или батареек в них периодически вбрасывается новая порция денег, акций и фондовых опционов. Так поступают в Sisco Systems. Проработав в компании всего один год, средний служащий получает более 125 тысяч долларов в виде неиспользованных опционов, не считая начальной зарплаты в среднем около 70 тысяч. Это не так плохо для человека двадцати с небольшим лет. В результате компания собрала под своей крышей 10–15% ведущих специалистов отрасли и сумела убедить их работать в команде.
Деннис Козловски (Tyсo International) также уповает на оплату по результатам. Он называет это «капиталистической системой производственных отношений»: чем активнее работник участвует в получении доходов, тем больше его доля от них. Потолка здесь нет. Оплата напрямую связана с результатами каждого подразделения. От доходов всей компании зависит вознаграждение нескольких топ-менеджеров. Финансовые интересы руководителей подразделений, наделенных большими полномочиями, совпадают с интересами владельцев. Когда вы зарабатываете миллионы долларов в год, можно постараться найти способ заработать еще больше. При таком материальном стимулировании нет необходимости держать огромный управленческий аппарат. Деятельностью всей компании руководят около 10 человек.
Возможны компромиссные варианты, сочетающие материальное стимулирование и компенсационный пакет. Starbucks с конца 1980-х обеспечивает сотрудников, даже занятых неполный рабочий день, фондовыми опционами и полноценным медицинским обслуживанием, чтобы люди чувствовали себя не только причастными к успеху компании, но и защищенными. Стоимость этих субсидий значительно ниже затрат, которые требуются на прием и обучение новых сотрудников, а в сфере розничной торговли это особенно важно. Текучесть кадров снизилась со 150–170% до 60%, выросла производительность. Компания стала привлекательной для хороших сотрудников.
Метод «кнута и пряника» использует Дэвид Джонсон (Campbell Soup), устанавливая своим подчиненным нефиксированную зарплату: «Представьте воздушных гимнастов на трапеции, которым я говорю, что мы будем делать тройное сальто. У нас тоже есть высокая трапеция, только она в бизнесе. И, чтобы добавить риска, я говорю им: если не сделаете сальто, вам не заплатят». Менеджеры компании получают только 20% оплаты труда в виде фиксированной зарплаты, остальное зависит от результатов работы всей команды. Джонсон считает, что бизнес должен быть предметом удовольствия. Если вы устанавливаете трудные цели, вызывающие напряжение по нарастающей, и в конце добиваетесь успеха, ощущение при этом бесподобное.
Людей стимулирует успех. Все хотят стать победителями, и никто не хочет участвовать в провале. Поэтому разумный риск нужно стимулировать. Лу Ното (Mobil) говорит своим сотрудникам: «Если вы рискнете ста долларами ради того, чтобы выиграть пятьсот, и проиграете, я хочу, чтобы ваш руководитель подсказал, как еще найти такую возможность. Но если вы поставили на кон сто долларов ради получения ста пяти или ста одного доллара, я уволю вас. Меня не волнует, что вы выиграли, потому что это глупый риск». Ното учит людей ориентироваться не только на успех, если требуется достичь отдаленных целей.
Мотивацию сотрудников лучше выяснять на стадии отбора персонала. Тогда вам не придется перевоспитывать «чужаков». Разговаривая с человеком на любую тему — от футбола до последних новостей, можно узнать о его жизненных ценностях. Чаще всего в поисках новых кадров руководители отправляются в различные школы бизнеса, но это не единственный выход. Айс Гринберг (Bear Stearns) берет на работу людей бедных, умных и очень желающих разбогатеть. Он предпочитает иметь дело с неординарными личностями, которых называют «белыми воронами». Гринберг не советует руководителям особенно доверять тому, что претенденты говорят у них в офисе. Чтобы понять человека, нужно поговорить с его коллегами, клиентами и подчиненными.
В AOL главным качеством специалистов считают одержимость своей работой. Еще дальше пошел Энди Гроув (Intel), назвавший свой бестселлер «Выживает только параноик». Но страсть к своему делу должна быть контролируемой. Например, в компании Ford настороженно относятся к людям, которые заявляют, что у них бензин в ноздрях и тому подобные вещи. Работник должен стремиться к хорошим дивидендам для акционеров, а не создать «мустанг», которого еще не было.
Компания Southwest Airlines обращает внимание не столько на образование сотрудников, сколько на отношение к работе. Людей берут за отношение, а если требуется, учат мастерству. Был случай, когда группа претендентов подала заявления на должности пилотов. Их предупредили, что на собеседование нужно прийти не в обычных костюмах, а в форменных шортах Southwest Airlines. Выполнивших условие на работу взяли, а тех, кто посчитал это необязательным, — нет. Руководство посчитало, что летных навыков мало, люди должны вписываться в культуру компании.
А вот чего не следует делать, так это устанавливать ограничения по национальности, полу, возрасту или вере. Дело не только в том, что это незаконно. Такой подход ограничивает возможности поиска талантливых людей. Уолтер Шипли (Chase Manhattan) замечает: «Многообразие людей в бизнесе просто необходимо. Его антипод — Долли, клонированная овца. Если бы я был окружен своими клонами или если бы мы все вышли из одной среды, семьи, культуры, образования, религии и так далее, представляете, какой бы ограниченной была компания». Создайте атмосферу, в которой разнообразие ценится, и вы получите различные точки зрения и варианты решения проблем.
Отношение людей к работе формирует корпоративная культура. Служащие берут пример с руководителей. Если они небрежны, напрасно тратят деньги, это влияет на всю организацию. Как сказал Марк Твен, «рыба гниет с головы». Как круги от камня, брошенного в воду, расходятся все дальше и дальше, так и ценности, которые вырабатывает руководство, имеют отношение ко всему коллективу. Чтобы изменить консервативную компанию, нужно сменить ключевых менеджеров, особенно если отношения с коллективом зашли в тупик. Никто не любит признавать свои ошибки, и старый менеджмент постарается любыми средствами сохранить свой стиль руководства, сопротивляясь любым инициативам. Гордон Бетьюн (Continental Airlines) не побоялся в кризисной ситуации заменить 50 должностных лиц из 61. Культура определяет взаимоотношения, и пока остаются старые люди, эта культура будет воспроизводить себя.
Приобщать людей к ценностям и культуре компании можно по-разному. В Sisco Systems стоящие перед компанией задачи — все до одной — записаны на маленькой карточке, которую абсолютно все служащие постоянно носят с собой. Боб Итон (Daimler Chrysler), наоборот, утверждает: «Мы не верим в лозунги и не вешаем их на стены, потому что они и так всем известны. Мы носим их внутри себя». Каждый сотрудник знает, что компания должна постоянно совершенствоваться, чтобы стать первой компанией в мире, и работает над этим.
В Merrill Lynch ценности компании перечислены в особом документе, который назойливо бросается в глаза в каждом отделении, где бы вы ни находились. Если кто-то из сотрудников заработал два или три миллиона долларов и к нему в дверь стучится начальник, то он пришел вовсе не с поздравлениями. Он хочет узнать, каким способом были заработаны эти деньги, будет ли сотрудник рад, если это подробно опишут на первой полосе New-York Times. На совещаниях руководства в первую очередь обсуждаются промахи и недостатки, а не достижения сотрудников. Главными осведомителями на этих процессах выступают коллеги и ближайшие подчиненные. Если найденные недостатки не очень велики, борьба с ними начинается немедленно. Старый проверенный метод — доносительство — используют многие руководители, устанавливая таким образом «атмосферу искренности и прямоты». Айс Гринберг (Bear Stearns) материально поощряет тех, кто замечает какие-либо нарушения. Бдительным сотрудникам платят 5% стоимости обнаруженной погрешности, причем были случаи, когда чеки достигали 50–60 тысяч долларов.
Однако чрезмерное поощрение конкуренции внутри команды может расколоть коллектив. Лучше, если заложенный в сотрудниках дух соперничества удастся перевести с внутренней среды на внешнюю. Служащие должны работать сообща, а не бороться друг с другом. О важности работы в команде говорит Алекс Тротман (Ford Motor): «Посмотрите, что случилось с Бразилией на финальном матче Кубка мира в 1998 году. У них были самые талантливые игроки в мире, но они не смогли объединить их в команду. Французы, не будучи такими талантливыми, обладали высокой сплоченностью и страстью к победе. Они сказали: «Мы выиграем этот матч, и нас не волнует, что другая команда находится на верхней ступени мастерства. Мы победим их». И выиграли. Я думаю, результаты зависят от сочетания сильного желания с мастерством».
Руководитель должен обращаться с подчиненными, как опытный тренер, отбирая в команду инициативных и энергичных сотрудников. Ленивых можно какое-то время держать на скамейке запасных, но затем следует решительно предложить им выйти из команды и переместиться на трибуну для зрителей. Нельзя годами ждать, пока плохой работник уйдет в другую компанию или отправится на пенсию, однако увольнять следует не за ошибки, а за нелояльность или неспособность работать в команде. Руководитель должен регулировать нагрузку на сотрудников. В компании Ford процесс воспитания лидеров называется Capstone (кульминационный пункт). Из лучших руководителей компании отбирают 24 человека и пропускают их через чистилище в течение 4–5 месяцев, давая почти невыполнимые задания. Они работают в группах по шесть человек. Почти каждое такое задание заканчивается реальными положительными результатами для компании — изменениями в системе вознаграждения, политике использования активов.
Многое зависит от личности руководителя. Именно он устанавливает климат в компании, заражает работников своим энтузиазмом. В его силах сделать так, чтобы подчиненные считали понедельник лучшим днем недели. Если руководитель готов провести несколько ночей на полу в компьютерном зале, вместе с сотрудниками вырабатывая новое решение, они могут свернуть горы. Будьте ближе к народу. Если служащие не видят и не слышат вас, вы останетесь для них отвлеченным образом, как и ваши идеи. Лидер руководит личным примером, а не запирается у себя в кабинете, как рак-отшельник. Майкл Армстронг (AT&T) регулярно встречался с клиентами, конкурентами, произносил речи на обременительных светских раутах, находил время, чтобы написать ежемесячную статью для корпоративной газеты, записывался на видеокассеты и выступал по внутреннему радио.
Улыбайтесь, господа! Нужно нести положительную энергию. Ларри Боссиди (Allied-Signal) говорит: «Я ищу руководителей человечных, желающих добиться успеха для себя и поделиться им с другими. Таких людей легко вести за собой». Руководитель должен обладать не только здоровыми амбициями, но и умением сдерживать свой эгоизм. Люди жаждут признания — открыто выражайте им свою благодарность. В противном случае они найдут способ выместить свою обиду. Если вы не умеете общаться с людьми, самые лучшие стратегии, разработанные в вашем офисе блестящими выпускниками школ бизнеса, разбирающимися в планировании и сравнительном анализе, окажутся бесполезными.
Даже крупная компания должна оставаться маленькой в смысле сплочения коллектива. Сохраняйте неформальную обстановку. Общайтесь с людьми не на уровне должностей, а на человеческом уровне. Если у ребенка вашего заместителя концерт, который пройдет всего один раз, это важнее совещания руководящего состава компании. Люди по достоинству оценят легкую, дружелюбную атмосферу, которая позволит им оставаться собой на работе. В компании Southwest Airlines считают очень важным незапрограммированный подход. Был случай, когда ее сотрудники захватили несколько пропускных ворот в аэропорту Мидуэй в Чикаго, чтобы увеличить пропускную возможность для своих пассажиров. Ворота принадлежали конкурентам из Midway Airlines, которые перестали пользоваться ими. Руководители встретили захватчиков в холле компании с огромным плакатом: «Приветствуем чикагских бандитос!». Захват ворот был спонтанным действием, а решение аплодировать инициативе — уже не стихийная вещь. Нужно награждать героев и изобретателей. Рационализаторские таланты сотрудников могут быть безграничны.
Возможности профессионального роста и повышения квалификации — тоже сильный мотив, с помощью которого можно управлять людьми. В руководящем составе компании Gillette допускается только 10% повышений в год по вертикали (когда человек получает место своего босса). Остальные повышения происходят по диагонали — смена должностных обязанностей, географические перемещения, переход на производство другой продукции — и связаны с повышением ответственности. Продвижение вверх обычно происходит по рекомендации начальника, и новоиспеченный босс сохраняет стиль руководства своего предшественника. Чтобы добиться повышения по диагонали, человек должен заработать авторитет не только у своего непосредственного шефа, но и у других сотрудников и коллег из других отделов. Это хороший тест на коммуникабельность и способность работать в команде.
Наконец, эффективность работы сотрудников напрямую зависит от их индивидуальных возможностей и профессионализма. Поэтому так важно внедрить в компании систематическое и плановое обучение, которое должно восприниматься не как экстраординарное событие, а как привычный процесс. Принято думать, что обучением должны заниматься специалисты, люди со стороны. Но менеджер достигнет гораздо больших результатов, если сам возьмется за дело. Возьмем для примера руководителя, который собирается прочитать три лекции для 10 сотрудников подразделения. На подготовку каждой одночасовой лекции он потратит часа три своего времени. Таким образом, у него уйдет на это 12 часов. Если в результате лекций производительность труда каждого из 10 сотрудников возрастет на 1%, общий результат будет потрясающим. Предположим, что каждый из 10 сотрудников работает 2 тысячи часов в год. Их общее время составит 20 тысяч часов. В результате потраченные руководителем на лекции 12 часов увеличат общую производительность этих людей на 200 часов — это 1,667% дохода! Максимум усилий нужно тратить на наиболее эффективных сотрудников. Такие инвестиции времени руководителя принесут наибольшую прибыль.
И несколько слов о честности, справедливости и других вечных ценностях. Руководитель должен время от времени оценивать своих подчиненных и честно говорить, что если они не овладеют новыми навыками, то вряд ли получат повышение. Некоторые руководители забывают, что люди хотят знать правду о том, как они работают. Менеджеры «стесняются» обвинять подчиненных в недобросовестности. Им трудно и неприятно это делать. А в результате подчиненные становятся только хуже, думая, что все в порядке.
Честная игра и правила этики должны распространяться не только на отношения между сотрудниками. В компании Charles Schwab решили устранить конфликт интересов между служащими и клиентами. Клиенты не должны иметь дела с брокером, заинтересованным только в превращении их капитала в свой личный доход. Большинство брокеров получают комиссионные от каждой сделки, поэтому стараются, чтобы клиенты совершали их как можно больше. У Шваба служащие получают вознаграждение в зависимости от суммы, вложенной клиентами в компанию. Такая система стимулирует лучшее обслуживание клиентов.
Чтобы сотрудники доверяли руководителю, он не должен никогда никого просить сделать то, от чего отказался бы сам. Если вы просите человека преодолеть огненное препятствие, нужно бежать впереди него, а не сзади. Но нельзя и недооценивать сотрудников. Требуйте от себя и от других людей больше того, на что они кажутся способными. Если вы попросите влезть на стену чуть больше метра, человек сделает это и будет чувствовать себя героем. Но если вы скажете взобраться на стену в два с половиной метра, вполне возможно, он преодолеет и ее. Но вы никогда не просили, и он не думал об этом.
