Ирина Баженова: «...постепенно возвращается «рынок соискателя»

Ирина Баженова,
консультант департамента «HR» компании «Cornerstone»

Волна экономического кризиса, накатившая в 2008 году, была тем фактором, который оказывал в последнее время существенное влияние на рынок труда. Однако сейчас это влияние ослабло, и мы, как рекрутинговая компания, замечаем наличие трендов, идентичных докризисному времени.

Единственные изменения, о которых стоит сказать – это существенные различия в темпах роста. Сейчас наблюдается рост инвестиций в основной капитал, рост производства, оборота розничной торговли. Однако, по замечанию Алексея Кудрина, в прошлом и позапрошлом годах происходило усиление вливаний со стороны государства, за счет чего кризис и его последствия проходили незаметнее, чем могли бы. В нынешнем году есть риск того, что инвестиционный резервный фонд иссякнет и, преломляя эту проблему на организации, можно прогнозировать, что им придется делать ставку на привлечение негосударственных инвестиций. Если говорить простым языком – появится необходимость делать бизнес более привлекательным. Логично предположить, что эта привлекательность будет обуславливаться, в первую очередь, эффективностью деятельности компании.

Как же сделать работу компании более эффективной? Этот вопрос может рассматриваться как на уровне отдельных экспертов, так и на уровне работы команды. Если говорить об уровне работы самостоятельных и независимых экспертов, придется неизбежно столкнуться с вопросом оплаты их труда, так как специалисты такого уровня имеют достаточно высокие зарплатные ожидания. В этом случае, по моему мнению, командная работа, когда один эффективный эксперт набирает под свое руководство несколько молодых специалистов, становится более релевантной. Стоит отметить, что подобная система становится статьей экономии только при грамотном построении процесса управления. Стоит отметить, что всё чаще компаниям приходится решать вопросы проектного управления, популярной позицией на рынке труда сейчас являются менеджеры среднего звена, обладающие должными компетенциями для ведения проектной деятельности – руководители проектов, менеджеры, курирующие работу регионов.
Тут обнажается вторая проблема, с которой могут столкнуться организации в условиях нынешней ситуации на рынке – рост налогов и, соответственно, солидные отчисления с зарплат. Это порождает риск ухода от «белой» зарплатной схемы, что сопряжено со многими возможными проблемами для служащих компании. Это ощущение нестабильности, угроза финансовому благополучию отдельных сотрудников, невозможность получить кредит. «Непрозрачная» система оплаты труда, которая может сложиться в некоторых организациях в настоящее время, приводит к тому, что человек не понимает каким образом и насколько будет расти его зарплата, ему трудно оценить свой статус в компании. Это незамедлительно приводит к нездоровой атмосфере в коллективе, что ощутимо сказывается на работе организации в целом. Кстати, пострадать от таких изменений сильнее других могут компании, ведущие сотрудничество с экспатами, которые, как известно, гораздо негативнее российских работников относятся к «серой» зарплате.

В данном случае целесообразнее говорить не об эффективности взаимодействия между сотрудниками, а, скорее, об эффективности взаимодействия между сотрудниками и руководством. Попробуем разобраться, что это должно означать для руководителя. Итак, он должен предвидеть все вышеуказанные риски, в связи с этим принять стратегически верное решение и грамотно донести его до сотрудников. Даже если изменение зарплатной схемы с «белой» на «серую» необратимо с этим можно и нужно работать – не обделять вниманием такие рычаги мотивации, как социальные пакеты и т.д. Вообще, под взаимодействием нужно понимать инструмент управления и достижения бизнес-целей, что приводит нас к необходимости организации работы сотрудников ради достижения конкретных целей компании. Именно это и ставит перед руководителем вопрос мотивации. У сотрудника может напрашиваться вопрос «Что я получу от компании на выходе, если буду ориентирован на результат и своей работой достигну поставленной цели?». Руководитель должен уметь ответить на него, посредством применения материальной или нематериальной мотивации, а также четко понимать, в каком случае сотрудник будет плотно вовлечен в работу.
Что еще обуславливает эффективное взаимодействие внутри компании? Общие и беспрекословно соблюдаемые правила игры. Речь идет о корпоративной культуре, о заведенном порядке общения. Как минимум, сотрудники должны понимать, каким образом и в какой форме они могут общаться с руководителем, как часто будут происходить встречи. Возможность обратной связи дает рядовым сотрудникам понять, что они не безразличны компании и их голос в любой момент может быть услышан. Разумеется, это улучшит общий психологический климат.

Грамотно наладить коммуникации внутри компании практически невозможно без технических средств их обеспечения. Это могут быть внутренние HR-порталы, ERP-cистемы, которые помогают быстро и эффективно общаться как руководителю с сотрудниками, так и наоборот. Важен и вопрос подбора персонала. Под цели компании должны подбираться люди с определенным профилем. Сюда же подвязывается вопрос обучения персонала, потому что в ходе достижения основных целей, должны достигаться микроцели, что требует развития у уже сложившейся команды определенных компетенций.
Стоит понимать, что такие факторы как приход новичков и высокая текучесть персонала, конечно, серьезно снижают эффективность компании в целом, так что необходимым в нынешний условиях становится создание так называемого «кадрового резерва». Нужно поднимать вопрос образования маргиналов из сотрудников, которые становятся менее эффективными по достижению некоего карьерного потолка на своей позиции. Перед такими людьми необходимо ставить новые цели.

В заключение хочется сказать, что посткризисный рынок постепенно возвращается к ситуации «рынка соискателей», уходя от «рынка работодателей» как это было в кризис. Кандидаты проявляют меньше гибкости в вопросах заработной платы, более детально рассматривают предложения от работодателей, обращают свое внимание на наличие социальных пакетов, не хватаются за первую предложенную вакансию и задают больше вопросов о том, какие проекты она может предусматривать. Поэтому вопрос создания положительной репутации для привлечения новых профессионалов также может возникнуть перед работодателями и рычаги, описанные в данной статье, также могут послужить для достижения подобной цели.

Источник Финам.info

 ИнформБюро KaDOZOR