Анна НЕКРАСОВА,
Станислав КУЛИКОВ,
генеральный директор компании «ПетроСтимул»
Пост- или еще-не-посткризисный этап истории отметился на рынке труда удивительным дисбалансом: кадров сколько угодно, но нужных не найдешь.
Переходный период на кадровом рынке в целом, как считают специалисты, растянулся на 2003-2010 годы. И это же время нужно разделить на две части. С чем это связано?
Во-первых, 2003-2008 годы - это «бум» на строительном рынке. В это время мало кто заботился о качественном составе своего топ-менеджмента и среднего зве на. В топах зачастую присутство вали родственники, друзья детства. Время стремительно менялось, нужно было зарабатывать деньги, к тому же прибыль в среднем все равно в разы превосходила потери. Поэтому начальство чувствовало себя весьма вольготно, несмотря на пробелы в знаниях и промахи в управленческих решениях.
Во-вторых, появились разработ ки новых систем или подходов уп равления производством в областях проектирования и обслуживания. В обиход вошло новое слово - девелопер, у западных инвесторов проснул ся интерес к России и, как следствие, на российском рынке появилось большое количество сильных зару бежных проектных и строительных компаний. Они пришли со своими законами, со своим пониманием ведения бизнеса и зачастую навя зывая свои правила. Потому этот период можно охарактеризовать определенной неразберихой в фун кциональных обязанностях специалистов, в названиях специальнос тей, в вопросах, связанных с тем, какое дополнительное образование топ-менеджер или технический спе циалист в данных условиях должен получать.
ИНТЕРЕСНАЯ КАРТИНА: с одной стороны, нужно работать по 12 ча сов в сутки, с другой - учиться но вым технологиям. А где, как и в каком заведении - непонятно. Резюмируя вышесказанное, выводим итог: в тот период люди в основном вкалывали, подстраивались под реалии, но не всегда их понимали, от того и КПД вряд ли повышался, и результаты работы были несопоставимы с тре бованиями времени.
НОВЫЙ ОПЫТ и новые знания со вре менем повысили уровень подготовки кадров. Опыт приходил на практике, а новые знания получались на курсах. Хотя модное течение - пройти курс по повышению квалификации или переквалификации поддерживали не все работодатели.
К тому же то время характери зовалась устойчивым желанием уехать из регионов на заработки в столицу. Все, от простых рабочих до руководства, желали получить рабочее место ближе к кремлевс ким звездочкам, надеясь на более высокую зарплату и статус.
СЕЙЧАС В ОКЕАНЕ «высоких постов» происходит иная ситуация: постоянная миграция менеджеров высшего звена. Люди переезжают в Москву или из Москвы, руководс твуясь личными интересами: если в регионе есть любопытные задачи, отчего бы там не поработать? Топ-менеджер сегодня - человек цели, задачи. Его интересуют получение дохода, бытовые условия и качество работы, а в каком городе применять свои знания, особой разницы нет. Наблюдается даже некая тенден ция: уехавшие в Москву питерцы возвращаются назад.
Если рассматривать резюме, кото рые сейчас получает потенциальный работодатель, а конкретно, графу: «готов ли к переезду», можно сказать уверенно: 50% специалистов готовы. А если считать только топ-менедже ров, то переезд не пугает 85% из них. и кроме вариантов в России, они с удо вольствием рассматривают возмож ности работы за рубежом.
НО ПРОБЛЕМА НЕ В МИГРАЦИИ, а все в той же подготовленности кад ров. Многие просто не соответствуют требуемому уровню руководителей предприятий, в частности, Петер бурга. Есть даже свежий пример: в заявку на специалистов от одной крупной проектной организации внесен пункт, который раньше не встречался - рассматриваются со искатели, имеющие образование только петербургских вузов.
Конечно, всех стричь под одну гребенку нельзя, и нужно четко по нимать - какой регион чем силен. Для этого достаточно изучить карту российских высших учебных заве дений. Если брать базовые компа нии, которые решают технические вопросы, проектируют, строят, то где расположены они, там же рас положен и их базовый вуз. То есть, если в каком-то регионе есть авиа ционный вуз и там же расположено профильное предприятие, можно говорить о некой спецификации.
Существует ошибочное мнение, что в период кризиса освободился большой пласт высококвалифици рованных кадров. Но на деле клю чевые специалисты, отвечающие всем критериям своей квалифика ции, - могут чувствовать себя спо койно даже в разгар кризиса, при мощной волне сокращений.
Кого сокращают в первую очередь? Фирмы, испытывающие слож ности, избавляются от балласта - не ценных, не справляющихся с зада чами работников. Если в «сытые» времена их можно потерпеть, то в «голодные» платить зарплату по добным кадрам не имеет смысла. Непрофильные и малоквалифицированные работники, кочующие из фирмы в фирму, так же мало устра ивают руководство.
ЕСЛИ ПОДВЕСТИ ИТОГ: хороших специалистов как было мало, так мало и осталось. Поэтому многие компании стараются смотреть в бу дущее и сохранять их, понимая, что восстановиться после большо го кадрового сокращения в том же составе будет практически невоз можно. Поэтому совершенно спра ведливо можно сказать, что лозунг докризисного времени «Людей мно го, а специалистов мало» остался актуальным и теперь.
ПРИМЕРОМ МОЖЕТ СЛУЖИТЬ ГИП (главный инженер проекта). На сегодняшний день - хороший ГИП на вес золота. Во-первых, ГИП это не только образование и приличный опыт работы по специальности, это еще и, выражаясь фигурально, опре деленное состояние души.
Не зря один уважаемый архи тектор назвал помощников ГИПов - подгипниками, указывая на то, что специалисту еще предстоит длин ный путь до необходимого профессионального уровня. На сегодняш ний день существует проблема под бора ГИПов. (Мы говорим об уровне высококлассного специалиста).
Если перед компанией ставится конкретная задача найти ГИПа 45 лет, это практически невыполнимо. На рынке труда есть ГИПы 30-35 лет, хорошо образованные, но с малым опытом ведения значимых объектов («подгипники» - слэнг) или старше 50-55 лет. Это очень опытные спе циалисты, но они постепенно уходят с рынка. Первой категории нужно 10 лет опыта, а вторая уменьшается по естественным причинам. Поэтому в ближайшее время ожидается дефи цит этих специалистов более 50%.
ЕСЛИ БРАТЬ ТРЕТЬЮ категорию кадров - рабочих, то ситуация опять же похожа. К примеру, строительная компания хочет получить готового, хорошо обученного специалиста, с приличным опытом работы. А ведь если подумать, специалиста без опыта работы просто не бывает. Получить же опыт потенциальный работник может только в той же строительной фирме. Замкнутый круг? Если брать строи тельную площадку, только 10 рабочих из всей массы являются профессиона лами. Остальные 50 -это подсобники. (В основном, из числа гастарбайтеров). Дефицит как был, так и остался, ситуация по присутствию и отсутс твию хороших специалистов на рынке осталась неизменной.
СЕЙЧАС ВЕДУТСЯ ДИСКУССИИ о том, как решать эти вопросы, ведь система среднего образования, под готовки рабочих разрушена. На се годняшний день учебных заведений, которые готовят рабочих специа листов, - очень немного. Одним из очевидных решений является необ ходимость восстановления системы профессионального образования. Но откуда эта система буде т финансиро ваться: от строительного сообщества, из Федерального бюджета, городских бюджетов?
Самый простой способ закрыть эту проблему - нанимать гастарбайтеров. Самый сложный - попу ляризовать саму профессию и вести работу с молодежью. Других вариантов нет.
ТАК СУЩЕСТВУЕТ ЛИ РЕШЕНИЕ этой важной проблемы - подбора кадров и работы с ними?
Ton-менеджмент, офисный клерк, разнорабочий - люди наемные. Их естественное желание - получить за рплату. Желание же владельца компании - получить прибыль. Разные принципы подхода, несмотря на ка жущуюся схожесть идей.
Чтобы желания и конечный результат совпадали, нужно либо нанимать готовых специалистов, платя им хорошие деньги, либо растить своих, позволяя новичкам накапливать нужный опыт.
Источник: «The CHIEF», 4(59) МАЙ 2010, 2010
