Юлия Ужакина,
компания «Амплуа»,
управляющий партнер
В октябре 2010 года компания IBS, Государственный университет - Высшая школа экономики при участии ВЦИОМ начали масштабное исследование «Барьеры в сфере управления кадрами на пути развития российской экономики». 3 декабря 2010 года на форуме, который организаторы провели для HR-специалистов и представителей академической среды, были озвучены первые результаты исследования.
Они показывают, насколько велик будет разрыв между кадровой потребностью в экономике и ожидаемой численность трудовых ресурсов. К 2024 году дефицит трудовых ресурсов составит более 30 млн человек. Осталось менее 15 лет, чтобы подготовиться. Как сказал проректор ГУ-ВШЭ Фрумин Исаак Давидович на упомянутом форуме: «Все, кто можно, уже родились. Рабочая сила 2020х годов уже подрастает и ее столько, сколько есть. На всех может не хватить».
Исследователи считают, что даже если прямо сейчас проблема начнет решаться на государственном уровне, не удастся полностью сократить этот разрыв. И вряд ли найдется компания, которую не коснется проблема комплектации профессиональными кадрами – от квалифицированных рабочих до управленцев. Вы уже слышали хлесткую присказку, которая гуляет среди HR специалистов: «Начинается вторая мировая война за таланты, раньше воевали за хороших, теперь будем воевать за любых»? Похоже, так оно и будет.
Эксперты чаще всего обсуждают 3 инструмента сокращения разрыва между потребностью и ожидаемой численностью трудовых ресурсов - повышение производительности, привлечение мигрантов, увеличение пенсионного возраста. Каждый из них таит в себе серьезные профессиональные вызовы для специалистов в вопросах обучения и развития персонала.
Повышение производительности.
Решая эту задачу, нужно вкладываться в модернизацию и технологизацию производства (как товаров, так и услуг), укрепление системы управления, а также в повышение эффективности труда каждого сотрудника. В связи с этим T&D специалисты должны в самое ближайшее время научиться решать ряд важных задач:
1. Привлечение в компанию «релевантных» выпускников, а именно обладающих нужными компании навыками и потенциалом.
Эта задача стоит на повестке не первый год, дальше она станет еще актуальнее. Дискуссии на эту тему постепенно приходят к тому, что решать ее простым поиском подходящих вам выпускников уже недостаточно. Нужно влиять на саму систему их обучения в ВУЗах и ССУЗах так, чтобы минимизировать процесс «докручивания» выпускников до нужного уровня квалификации, а порой и переучивания.
Если у вас есть возможности и желание присоединиться к диалогу бизнеса и системы образования, не теряйте возможность. Активным фасилитатором обсуждения стала Российский союз промышленников и предпринимателей, в рамках которой созданы комитеты и рабочие группы, призванные добиться изменений в подготовке рабочей силы для бизнеса, «заземления» программ образования на потребности бизнеса.
На данный момент в этот процесс вовлечены практически все крупные и отраслеобразующие предприятия, но даже им, крупным, не под силу раскачать систему образования за такой короткий срок. Как сказал на упомянутом форуме для HR специалистов заместитель председателя РСПП Федор Прокопов: «Нельзя стоять в стороне от процесса и наблюдать за усилиями других со стороны, вклад каждой компании важен. Это общая проблема».
2. Сокращение срока выхода нового сотрудника на нужный уровень производительности и эффективности.
В связи с этим нужно пересматривать процессы адаптации сотрудников:
• делать их гибче, а именно с возможной настройкой на индивидуальный стиль обучения. Сотрудник должен иметь возможность получать информацию и навыки в удобной ему форме – через е-курс или мануал, через аудиторный вводный курс или серию коротких встреч с экспертами компании.
• основывать на активном (подчеркиваю – активном) наставничестве. Да, нам бы хотелось, чтобы сотрудники были активны и сами инициировали процесс наставничества. Но иногда и наставнику нужно быть активным. В помощь участникам процесса HR должен снабдить их простыми инструментами работы.
• давать возможность получать ответы на возникающие вопросы точно вовремя, на рабочем месте, без траты лишнего времени на поиск ответов. Адаптация должна идти в режиме 24х7, а материалы доступны из любого удобного сотруднику места.
• выносить по возможности часть процесса адаптации до выхода сотрудника на рабочее место. За рубежом по данным компании Taleo многие компании дают доступ к адаптационному е-курсу сразу после подписания трудового контракта, и работа в «тетради новичка» начинается также до физического входа в компанию.
• регулярно анализировать эффективность процесса адаптации через опросы сотрудников, чего именно им не хватало в первые месяцы работы в компании.
3. Обучение персонала новым навыкам и знаниям в системе обучения «быстрого реагирования».
Иными словами, быстро и результативно обучать сотрудников дополнительным навыкам, чтобы иметь возможность перебрасывать рабочую силу на другие участки работы. Например, в кризис подобный опыт был накоплен банками, которые давали сотрудникам дополнительную специальность для перевода в другие отделы.
4. Постоянный апгрейд навыков персонала.
Также в парадигме доступности информации в любой удобной форме, в любое время, из любой точки. Не забывайте, что через 5-10 в рабочую силу вольется поколение Z. Эти молодые люди пока сидят за школьными партами, а потом поставят перед нами новые задачи – как обучать тех, кто вырос на интернете, сетевых играх и в соцсетях, прожженных индивидуалистов, у которых своя система ценностей и мотивации (в том числе и на обучение)? Уже сейчас корпоративные университеты глобальных компаний создают должности «Специалист по корпоративным социальным медиа» или «Руководитель проекта создания корпоративной твиттосферы», не удивлюсь, если через 15 лет на сайтах поиска работы появятся вакансии «Специалист по обучению поколения Z».
5. Выполнение роли внутренних консультантов по производительности для руководителей компании.
Если апгрейд навыков предполагает индивидуальный подход к обучению, то поддержка руководителей в повышении производительности предполагает развитие команд в целом в соответствии с конкретной задачей. Эти две тенденции – персонализация обучения и развитие команд - вложены друг в друга и требуют от T&D специалиста развитых навыков анализа потребностей в обучении, методов и форм обучения, консультирования, а также глубокого знания бизнес процессов компании.
Привлечение мигрантов.
В 2005 году, на выставке HRD в Лондоне, удивляло обилие стендов компаний, занимающихся обучением мигрантов. Если быть точнее – ликвидацией их безграмотности. Спрос на обучение иностранцев всех уровней и возрастов элементарным навыкам, включая английский язык и коммуникации в многокультурной среде был велик, потому что велик был приток инокультурных, иноязычных людей в ряды рабочей силы Европы.
Похоже, мы повторим путь зарубежных коллег и будем вынуждены включить в план обучения курсы «Русский, как иностранный» и тренинги по кросс культурному взаимодействию. Сложность этого вызова лежит в плоскости оптимизации стоимости обучающего решения. Очные занятия – это всегда дорого, а е-обучение может не стать хорошей заменой, если образовательный и общий уровень мигрантов будет низкий. По хорошему, об оптимальной форме обучения мигрантов нужно задумываться уже сейчас.
Увеличение пенсионного возраста.
Футуристы успокаивают – через 50 лет в обществе образуется поколение С – поколение столетних, которые будут вести активную трудовую деятельность. Но нам нужно решить более приближенную проблему - через 15 лет, очень вероятно, в рядах нашего персонала будут если не столетние, то 70-летние сотрудники.
Не вызывает сомнений мысль, что T&D сообществу придется найти оптимальные формы обучения пожилых людей, которых не может обойти требование компании держать свои навыки в актуальном состоянии. Именно учебные центры и отделы обучения должны будут оказать им всяческую поддержку в обучении. Таким образом, будут востребованы специалисты по обучающей геронтологии, основы которой были заложены еще в 1970х годах. Можно и нужно будет использовать пожилых людей в качестве наставников, экспертов и коучей для более молодых коллег и новичков.
Интересно, что большинство респондентов исследования IBS и ГУ-ВШЭ из числа топ менеджеров считают, что их не коснется проблема дефицита рабочей силы в 2020х годах. Надеюсь, это не простая русская беспечность и надежда на «авось», а уверенность, что они смогут полноценно запустить механизмы сокращения разрыва между своими потребностями в персонале и предложением рынка труда – повышение производительности, привлечение мигрантов и управление эффективностью пожилых людей.
Источник
