- Смотря как себя позиционировать.
Иногда я чувствую, что застрял
где-то inbetween, понимаешь?
С. Минаев «Theтелки»
Каждый из нас время от времени задумывается о собственной роли в своей компании. Смею предположить, что наиболее часто это происходит в момент прихода на новое место работы, после очередной аттестации или на пике стагнации в собственном развитии. По крайней мере, у меня это происходит именно в такие моменты.
Существуют две категории сотрудников, которых данный вопрос интересует менее всего. Первые входят в группу «неприкасаемых» и характеризуются родственными отношениями с менеджментом (как вариант с владельцами) компании, либо обладающие стратегическим важным для компании ресурсом (например, урегулирование отношений с госорганами), либо оказывающие неоценимые услуги внутри компании (да хоть тому же менеджменту). Вторые входят в группу «балласт» и характеризуются отсутствием как значимой для компании полезности, так и собственными притязаниями в отношении карьерного роста и зарплаты.
Для остальных тематика данной статьи может оказаться знакомой. Казалось бы, что может быть проще: показывай лучшие результаты, избегай конфликтов, будь проактивным – список можно продолжать; и тебя тут же заметят и начнут продвигать. Но подобное состояние, как выражаются физики, «динамически неустойчиво». Если ты действительно такой, то со временем, либо сам уйдешь в более продвинутую компанию, либо тебя начнут двигать по карьерной лестнице. И в том, и в другом случае ты больше не самый умный, самый производительный, самый-самый. Теперь ты находишься в равновесном положении, будучи окруженным коллегами со способностями равными твоим. И тебе ничего не остается другого, как выработать свою модель позиционирования, за которую тебя будут дифференцировать от других, приглашать в разные проекты и перенесут в самый конец списка кандидатов на увольнение.
Я приведу только семь моделей позиционирования, которые выделил на основе наблюдения за поведением сотрудников разного уровня в компаниях клиентов, по рассказам знакомых о собственном способе выстраивания отношений и, конечно же, из собственного опыта.
Для меня эти модели кажутся наиболее актуальными в рамках современного российского мегаполиса. Возможно, профессиональные психологи могут дополнить этот список или предложить иную группировку, но в том и отличие полноты теоретических моделей от короткого перечня моделей, наиболее часто встречающихся на практике.
Семь моделей позиционирования:
1. Везет тому, кто везет. Данная модель очень проста в применении; для нее не нужны сверхспособности. Главное ответственно и с любовью относиться к тому, чем занимаешься. При этом для большинства различных типов работ требуются именно такие сотрудники. В результате рано или поздно за ресурсы такого сотрудника возникнет внутренняя конкуренция. Я сам был свидетелем того, как секретари переходили на должности аналитиков и даже получали назначения на пост руководителя вновь образующихся отделов. Лояльность по отношению к ним рождает ощущение сопричастности к общему делу. Жертвами увольнения они становятся только в условиях тотального сокращения штатов; причина – отсутствие стратегически-важных компетенций.
2. Ни семьи, ни дома. Обычно на их месте оказываются либо типичные карьеристы, которые очень точно пытаются отслеживать этапы своего карьерного роста, либо те, кто находит отдушину в работе. Таким сотрудникам не нужно объяснять необходимость сверхурочных. Зачастую такие специалисты весьма компетентны в своей области. Как правило, карьерные перспективы этой группы не вызывают опасений, но при этом они часто рискуют своим местом поскольку предъявляют несколько завышенные требования к компенсации за свой труд. Компетентность позволяет им всегда быть востребованными, даже не в busy-season периоды.
3. Нечего больше терять. Представьте себе абитуриента из российской глубинки, у которого хватило духа и знаний самостоятельно приехать и поступить в ведущий московский вуз. После окончания института у него уже в запасе солидный жизненный опыт, приобретенный благодаря бытовым трудностям. Личностная зрелость к ним приходит намного раньше сверстников. Данная модель вбирает в себя качества как минимум двух предыдущих, а с учетом наличия светлой головы практически не оставляет шансов коллегам по работе хоть как-то конкурировать. Сымитировать данную модель невозможно, не побывав в их шкуре. Такие люди очень хорошо чувствуют себя в компаниях с высокой корпоративной культурой, где ценится производительность и инициатива. Как правило, на начальном этапе они специально занижают свои притязания в части зарплаты и должностной позиции. В результате карьерный рост им обеспечен за счет низкого старта, участие в проектах – за счет низких производственных кастов, а увольняют их гораздо реже остальных.
4. Золотая молодежь. Бывает так, что человек оказывается в нужном месте, в нужное время. Таких людей видно с первого дня работы. Только потом выясняется, что в вуз он поступил задолго до начала вступительных экзаменов, победив в олимпиаде по математике и пройдя формальное собеседование с деканом факультета. Эти люди с легкостью сдают экзамены на различные сертификаты, заканчивают MBA, защищают диссертации. В любой компании их всегда ценят за высокую производительность труда и нестандартное мышление. Иногда эти качества бывают решающими, и только такие специалисты способны спасти горящий проект в кратчайшие сроки. Я не склонен полагать, что это им удается исключительно благодаря наличию незаурядных умственных способностей. В основе их успеха лежит опережающее развитие в школе, в институте, на стартовой позиции и т.д. Если они начинают двигаться по карьерной лестнице, то делают это очень быстро. В работе они часто бывают полезными.
5. Узкопрофильный специалист. На мой взгляд, это самая жизнеспособная модель, поскольку, будучи узким специалистом, вы находитесь вне конкуренции с другими сотрудниками, которые априори не смогут сделать эту работу лучше вас. Соответственно нет необходимости доказывать свою лояльность, быть терпимым к переработкам, соглашаться на низкую компенсацию. Проблема лишь в том, как стать узкопрофильным и при этом специалистом. Видимо, вначале придется примерять другие модели, пока два последних качества не будут развиты в достаточной мере. Карьерный рост у таких специалистов не самый быстрый; часто возникает выбор: расти либо профессионально, либо как управленец.
6. Хороший коммуникатор. Мне много раз приходилось видеть на руководящих должностях людей, которые не были специалистами своего дела. Им это просто не нужно. Они либо часто меняют сферы деятельности и компании, либо просто полагаются на профессионализм своих подчиненных. Но, безусловно, их всех объединяют следующие навыки: коммуникабельность, обширные связи, знание внутрикорпоративной политики, умение продавать, trouble shooting. Свой карьерный рост они обеспечивают за счет апшифтинга при переходе на следующее место работы. Это те же самые карьеристы, но только делающие ставку не на знания, а на отношения.
7. Командный игрок. Они всегда несут позитивную энергию. Они главные лица на всех корпоративах, никто не знает больше них анекдотов на разные темы, в курилках всегда слышится преимущественно их голос. Их модель основана на умении выстраивать отношения, они договариваются о том, что другие добывают невербальным трудом. Модель довольно живуча в компаниях с низкой корпоративной культурой, либо в области саппорт стафа.
Возможно, что вы вспоминаете коллег, которые сочетают в своем поведение сразу несколько моделей. Главное не то, сколько моделей поддерживает отдельно взятый сотрудник, а насколько он выразителен хотя бы в одной из них.
Вы уже хотите что-то поменять в своей модели позиционирования? Не торопитесь, для начала лучше понять: самому ли подстраиваться под ценности компании или искать компанию под свою привычную модель. Идеальным, конечно, будет последний вариант, но только если есть такая возможность.
Дмитрий Похлебкин
