Восхваляйте ваших дам! Тонкости работы с женским коллективом

Надежда Макатрова
Источник: Журнал "Кадровое дело"

Вся история человечества это история отношений. В более узком смысле история отношений мужчин и женщин, взрослых и молодых, начальников и подчиненных. На работе мы проводим треть своей жизни, поэтому важно обеспечить здоровые отношения в коллективе. Особенно важно это для менеджера по персоналу как для человека, отвечающего за работу с людьми и морально-психологический климат в организации. Как эффективно взаимодействовать с сотрудниками?

Бытует мнение, что женщины в отличие от мужчин не готовы выкладываться на работе на 100 процентов. Руководители говорят полушутя: «У женщины всегда одно полушарие мозга занято семьей, а нам что осталось». Но те же руководители уточняют, что при желании женщины способны творить чудеса. Например, своим терпением, гибкостью и деликатностью могут уговорить строптивого клиента на выгодные для компании условия. Как добиться от милых дам ударного труда не в отдельные дни и не в безвыходных ситуациях, а в повседневной работе?

Голые факты о женской природе

Большинство руководителей-мужчин (80 процентов), отвечая на вопрос о том, трудно ли руководить женской командой, говорили, что особых проблем нет. Однако в ходе интервью они признавались, что в женском коллективе их огорчает медлительность в принятии решений, бурная реакция дам на тон голоса и интонацию, сильное влияние их проблем в личной жизни на трудовую деятельность, непредсказуемое переключение фокуса внимания от рабочих тем к семейным вопросам, интриги, истерики, шантаж. Также раздражало то, что они не говорят напрямую: начинают сильно издалека, попутно давая оценку всему что только можно и искажая факты. К концу рассказа забываешь, о чем вообще был разговор. А еще обижаются, даже плачут, переходят на личные взаимоотношения и без согласия руководства «обустраивают быт»: цветочки, картины, статуэтки и пр. Объясняя свою непоследовательность в «показаниях», многие добавляли: «Но ведь это же женщины! Они такие от природы, ничего не поделаешь».

Переведя эти эмоциональные высказывания на язык управленческих задач, мы увидим, что трудности обычно возникают с поиском аргументов для женщин при передаче задания (что, как и почему следует делать), с подбором способов мотивирования женщин на эффективную работу. Однако специфические «женские эффекты» проявляются далеко не всегда и не везде. Как показало исследование нашего журнала, они чаще встречаются там, где женщин в коллективе больше 70 процентов, и характерны для традиционно женских должностей бухгалтеров, кадровиков, секретарей, продавцов, операторов на телефонах и др.

Есть еще одна особенность. Различия в поведении мужчин и женщин в основном встречаются в российских компаниях. В западных компаниях женщины стараются придерживаться мужского подхода к работе, а их коллеги-мужчины, как ни странно, овладевают традиционно женскими навыками: плетением интриг, обидчивостью, капризами.

Как объяснять, чтобы понимали

Многие руководители сталкивались с ситуацией, когда, давая задание сотрудницам и уточняя, все ли понятно, слышали в ответ «да, все понятно», а потом получали совершенно не те результаты. Конечно, не всегда сама формулировка задачи является четкой и прозрачной, но возникает и резонный вопрос. Если что-то непонятно, то почему не переспросили?

Здесь мы имеем дело с «эффектом паззла» (домысливания) и страхом «плохо выглядеть». Смысл эффекта паззла заключается в том, что женщины при столкновении с «белыми пятнами» склонны самостоятельно достраивать образ до полноты. Поэтому их ответ «все понятно» совершенно искренен. Им действительно все ясно, а если что и непонятно, то они в процессе додумают. Мужчины в аналогичном случае чаще всего просто сдадут недоделанную работу и скажут: «А здесь я не понял».

Причина страха «плохо выглядеть» заключается в том, что для подавляющего большинства женщин отношение к ним руководителя имеет огромное значение. Разумеется, этот момент важен и для мужчин. Но мужчина обычно стремится, чтобы оценили его квалификацию, профессиональные качества, результаты его работы, а для дамы слова руководителя это оценка ее как человека, как женщины. И если она добилась отличных результатов, а начальник не сказал, что она молодец, значит, вся работа насмарку и руководитель ее недолюбливает. Женщина опасается, что, задавая дополнительные вопросы, она произведет на него впечатление «бестолковой пустышки», поэтому предпочитает разбираться сама. Обычно таким страхам подвержены новенькие сотрудницы.

Чтобы избежать таких ситуаций, максимально четко формулируйте задачу. Причем желательно письменно и, допустим, по электронной почте, чтобы не потерялась. Не передавайте задание через других сотрудников, если речь не идет о стандартной операции. Здесь есть риск не только получить иной результат, но и поссорить коллег между собой.

У страха глаза велики

Помимо правильного понимания задачи есть и другая трудность, связанная с передачей поручения сотрудницам. Нередко работники-женщины отказываются браться за выполнение новой или сложной задачи. На это могут быть три причины.

Сопротивление новому. Женщины гораздо лучше справляются с работой по усовершенствованию уже существующего, нежели с разработкой нового. Поэтому на запуск проекта «с нуля» лучше брать мужчину. А вот разработку правил и процедур, установление отношений и оттачивание деталей целесообразно поручить женщине. Встречаются, конечно, и дамы прирожденные новаторы, но их немного. Женщину пугает не столько сложность предстоящей работы или ее объем, сколько необходимость отказаться от того, что есть, ради неизвестного. Отсюда сопротивление идеям руководства. Лучшее, как известно, враг хорошего.

Руководителю в данной ситуации можно дать такой совет: если перед вами толковая женщина-консерватор, то представьте новую задачу не как революционное преобразование, а как усовершенствование имеющейся системы, наведение в ней порядка, некий переходный этап от старого к новому. Также важно эмоционально описать результаты успешного решения задачи и выгоды как для компании, так и для сотрудницы. Для женщины задачу надо обязательно раскрасить, создать драматизм, чтобы она почувствовала себя героиней важных событий.

Неуверенность в себе. Женщина боится неудачи и, как следствие, плохой оценки: «не справилась, не оправдала ожиданий, подвела». Так неприятно, что лучше не рисковать. Что делать? Советы такие. Заведите, например, картотеку достижений и индивидуальных плюсов, чтобы сотрудницы видели свои реальные успехи и способности. Поддерживайте словами: «Вы сможете, вы справитесь, вы и не такое делали». Внедряйте наставничество на начальном этапе. Обеспечьте возможность оперативно получать советы у более опытных коллег, например, вводить процедуру «звонок (письмо) другу». Сообщите о возможных трудностях, о праве на ошибку и готовности прийти на помощь.

«Эффект серой мышки». Это маскировка собственных способностей. Некоторым женщинам комфортнее отказаться от дополнительных благ в виде карьерного роста, лишь бы не брать на себя ответственность за сложные задания и не тратить дополнительные силы на работу. Обычные отговорки: «ой, я ничего в этом не понимаю / я недавно с этим работаю / лучше поручите кому-нибудь еще и т. п. Возможно, кто-то скажет, что не стоит таких теребить. Но, как показывает опыт, если не теребить, сотрудник профессионально деградирует, поэтому совет такой. Проводите аттестации, в ходе которых сотрудницы демонстрируют свои реальные знания и умения. Быть в числе двоечников никто не хочет. Материально стимулируйте расширение зоны ответственности и компетенций, делайте застой финансово невыгодным. Объясните, почему поручаются те или иные задачи. Желание нравиться и высокая оценка начальника обычно пересиливают лень.

Простые истины для босса

Опытные руководители говорят, что в убеждении им помогает такая схема.

Шаг 1. Выразите озабоченность тем, что стоит важная задача и необходимо подобрать толкового человека, который взялся бы за нее. После некоторой паузы (во время которой многие дамы подумают о том, относятся ли они к толковым в глазах начальника) невзначай добавьте: «Кстати, а может быть, вы возьметесь? Мне кажется, вы могли бы справиться». Как правило, после этого женщина (обрадовавшись в душе своей толковости) начинает бурно протестовать: «Не могу, не умею, не знаю, боюсь и т. п.».

Шаг 2. Согласитесь и похвалите: «Да, я понимаю, непросто так взять и решиться. Но с другой стороны, вы ведь прекрасно справляетесь с ..., умеете делать... Да вы, если захотите, сможете всем нос утереть!» Здесь важно не переходить на личности, а всего лишь подчеркнуть, что новая задача возвысит сотрудницу. После таких слов дамы обычно призадумываются и хотя продолжают сопротивляться, но приводят не общие аргументы, а конкретные причины-трудности: «А я плохо знакома с программой.., мне не доводилось общаться с.., я не умею рассчитывать...» Это знак руководителю, что женщина в глубине души уже примерила на себя новую роль.

Шаг 3. Успокойте, что все перечисленные трудности будут устранены, и приободрите: «Ничего страшного, мы с вами вместе сядем и решим, как все это исправить и кто нам в этом может помочь. Зато вы сможете...». Дальше возможны три сценария:

• Вариант 1. Сотрудница впадает в нерешительность: «Ну, не знаю, я не уверена, мне надо подумать, я так сразу не могу». Лучше не давайте времени на раздумья и предложите думать по факту: «Я предлагаю вам начать, а если возникнут какие-то проблемы, тогда будем садиться и думать. Но я уверен (а), проблем не возникнет. У вас все получится. Начинаем завтра». На ворчания реагируйте с юмором.
• Вариант 2. Сотрудница после паузы возвращается к упрямым возражениям на шаге 1: «Нет, все-таки это не для меня, я не могу и не хочу». Руководителю нужно просто мягко надавить: «Я понимаю ваши страхи, но дело есть дело. Поэтому капризничать ни к чему, вы справитесь. Возражения не принимаются».
• Вариант 3. Сотрудница начинает буквально умолять не давать ей нового задания со словами: «Пожалуйста, я вас очень прошу, не надо, я не справлюсь». В этом случае давить нельзя, иначе дело может кончиться слезами и увольнением. Либо откажитесь от затеи, либо дайте время подумать, примириться с идеей, если, конечно, время терпит.

Кто-то из читателей, вероятно, подумал, что у руководителя нет времени нянчиться с каждым из подчиненных. Но как показывает практика и опыт респондентов, лучше потратить 15 минут на уговоры в начале, чем потом многие месяцы видеть обиды, сталкиваться с непониманием (а иногда и местью) сотрудниц.

Успехов, больших профессиональных и личностных достижений всем вам, уважаемые руководители, и всем тем, кто собирается ими стать!