Этот вопрос, быть или не быть обучению, в последнее время во многих компаниях решается однозначно — нет, не быть! Основная причина — конечно же, кризис, поразивший многие российские и иностранные компании. Конечно же, можно много и долго спорить о том, что же от чего зависит: бюджет компании от эффективности работы ее сотрудников, их обученности и профессионализма, или обученный персонал — следствие высокого уровня дохода организации. Тем не менее, среди многих других именно статья расходов на обучение и развитие персонала была не просто урезана, а сведена к нулю. Однако, несмотря на то, что бюджеты на обучение сотрудников резко сократились, задачи по оттачиванию необходимых навыков персонала остались. В разных компаниях практикуются разные подходы к составлению бюджета обучения. Часть компаний исходит из лимитируемого подхода: учебный план составляется отделом персонала, исходя из количества средств, выделенным руководством компании на тот или иной период, обычно это квартал, полгода, год. Второй тип компаний решает данную задачу в обратном порядке: бюджет на обучение формирует отдел персонала, представляет его на рассмотрение руководству или финансовому отделу, а затем защищает и отстаивает его. Третий вариант — это стихийно развивающиеся компании, в которых обучение сотрудников не является приоритетной задачей, отсутствует продуманная кадровая политика. Здесь обучение проводится только в исключительных случаях, или при выходе на новые уровни развития.
Если у первой категории с бюджетом обучения все просто и понятно: есть средства — работаем, нет — значит ждем лучших времен, то у специалистов по обучению второго и третьего типа компаний появились в последнее время новые задачи. В их обязанности теперь входит не просто оценка потребностей в обучении, составление программ, подсчет расходов, а на первый план выходит задача по убеждению руководства в необходимости и целесообразности обучения. Теперь им приходится серьезно потрудиться чтобы защитить бюджет на обучение. Как сделать это грамотно и эффективно? Теоретики менеджмента не дают единого ответа на вопрос: «Сколько надо тратить на обучение?» Одни рекомендует измерять учебный бюджет в процентах от годового дохода компании, цифры при этом называются очень разные. Другие считают, что оптимально отталкиваться от годового фонда оплаты труда. Каждый в этом непростом вопросе хочет найти в первую очередь для себя некую точку опоры. Ведь даже в благополучные для рынка времена — это непростое решение, что уж говорить о кризисе. Конечно же, в ситуации нестабильности нужно отталкиваться от насущных потребностей в обучении. Размер статьи расходов на обучение персонала зависит от многих факторов: размера компании, отрасли ее деятельности, приоритетов развития, от категории обучаемого персонала и так далее. В настоящее время многие компании, чтобы решить дилемму удовлетворения потребностей в обучении и дефицита бюджета на обучение, начинают изыскивать внутренние резервы и использовать современные методы обучения. А именно, активно обучают сотрудников отделов продаж силами руководителей этих отделов, а также вводят менее затратные дистанционные формы обучения. Но это легко сказать, да трудно сделать. В вопросе бюджета на обучение главное — изначально решить для себя и на это настроить руководство, что защита бюджета своей целью имеет не сокращение, а эффективное использование финансовых ресурсов компании. Поэтому, прежде чем представлять руководству программу обучения сотрудников компании, ответьте на следующие вопросы: — Какие категории персонала следует обучить, и каково общее количество учащихся? — Как распределяются расходы на обучение персонала по каждой категории сотрудников? — Оцените временные затраты. — Какие задачи позволит решить обучение каждой из групп? — Через какой период времени следует ожидать результатов? — Каковы критерии оценки эффективности проведенного обучения? — Какие организационные цели позволит достичь планируемое обучение? Ответ на последний из этих вопросов является наиболее весомым аргументом. Именно утверждение желаемых целей, которые обязаны реализоваться после проведенного обучения, планируемые показатели работы сотрудников и ожидаемые результаты будут играть наиболее значимую роль в защите бюджета на обучение. Так, в период экономической нестабильности более востребовано текущее, функциональное обучение, то, без которого качественно выполнять свои должностные обязанности сотруднику невозможно. А обучение перспективное, развивающее, дающее дополнительные знания и навыки, которые способствуют повышению эффективности работы, повышению уровня сервиса, карьерному росту сотрудников и прочее считается излишеством — и расходы перераспределяются в пользу первого. Исключение могут составить те программы, которые относятся к сфере стратегического планирования и позволяют компании сделать рывок, выйти на новый рынок. Однако данные решения обычно в компетенции специалистов отдела обучения и развития персонала не входят, подобные решения принимаются зачастую на самом высоком организационном уровне. Несмотря на то, что практика защиты бюджета на обучение уже сложилась во многих компаниях, бюджетирование в работе отделов персонала пока еще развито очень слабо и применяется недостаточно эффективно. Руководство же при этом смотрит на обучение как на вынужденные траты, а не как на инвестиции в свой бизнес. Поэтому в обязанности специалиста по обучению входит еще и задача донести до руководства тот факт, что обучение — это система, со всеми вытекающими из этого законами и процессами. И даже необоснованное сокращение учебных часов или увеличение численности учебных групп влияет на конечный результат. Сократили временные и финансовые ресурсы, не отработали, не закрепили, и все обучение оказывается, действительно, бесполезным. Не надо бояться спорить, доказывать, аргументировать, ведь это обоснованно и верно. А надо подкрепить свои доводы уверенностью в том, что расходы обязательно покроются ростом доходов компании, повышением производительности и рентабельности.
Ирина Куракина
