Автор: Михаил Ивaнoвич Магура, руководитель сектора управленческого консультирования Школы кадрового менеджмента Академии народного хозяйства при Правительстве РФ; кандидат психологических наук.
Для того чтобы высшее руководство было готово рассматривать обучение в числе ведущих приоритетов, обучение должно быть полезным как для всей организации, так и для отдельных работников. Отношение высшего руководства к обучению персонала в значительной мере связано с пониманием того, какие выгоды получает в результате организация и какие издержки она несет при обучении разных категорий работников.
Выгоды, получаемые организацией в результате обучения персонала, выражаются в следующем:
- Обучение работников позволяет организации более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности, и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности (повышение качества и производительности (эффективности) труда персонала, сокращение издержек и снижение себестоимости, снижение травматизма и т.п.).
- Повышение приверженности персонала своей организации, снижение текучести кадров.
- Повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся социально-экономическим условиям и требованиям рынка. Таким образом организация повышает ценность находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов.
- Обучение позволяет поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию.
Для работника польза от обучения состоит в следующем.
- Более высокая удовлетворенность своей работой.
- Рост самоуважения.
- Рост квалификации, компетентности.
- Расширение карьерных перспектив как внутри, так и вне организации.
Обучение персонала связано не только с выгодами. Оно влечет за собой и определенные издержки. Среди издержек, связанных с обучением работников, можно выделить прямые и косвенные издержки. К прямым издержкам могут быть отнесены расходы на оплату преподавателей и вспомогательного персонала, на учебные материалы, аренду помещений. К косвенным издержкам относятся расходы, связанные с необходимостью освобождения сотрудников от работы на период их участия в учебной программе (как правило, с сохранением зарплаты). Кроме того, обучение или повышение квалификации одних работников часто оборачивается дополнительной нагрузкой на других. Этим работникам на какое-то время приходится выполнять не только свою работу, но и работу отсутствующих коллег. Особенно значительные материальные издержки организация несет при оплате длительного (от нескольких месяцев до нескольких лет) обучения своих работников с отрывом от основной работы. Иногда достаточно трудно сказать, какие издержки — прямые или косвенные — являются для организации более чувствительными.
Обучение руководителей
Потребность в обучении руководящего состава российских предприятий сегодня стала особенно острой. Руководители — это наиболее ценный ресурс любого предприятия. Как трудно рассчитывать на успешное плавание, когда у штурвала стоит неопытный или неграмотный капитан, так невозможно достичь высокой эффективности в работе организации без руководителей, владеющих современными знаниями и навыками успешного решения управленческих задач. Если ошибку рядового работника часто можно исправить или чем-то компенсировать, то ошибки руководителей иногда бывают роковыми для их организации. В условиях рыночной экономики конкурентоспособность компании в первую очередь связывают с качеством управления. В США на управленческий персонал приходится 18% численности обучающихся, эта доля в два раза превышает их долю в совокупной рабочей силе.
Наш опыт показывает, что для подавляющего числа российских компаний до последнего времени было характерно явно недостаточное внимание к обучению руководителей. В 90-е годы на многих российских предприятиях руководителей не обучали вообще. Среди нынешних руководителей, работающих в разных областях экономики, сегодня пугающе мало людей, получивших специальную подготовку в сфере управления. Поэтому многим руководителям часто приходится осуществлять управление не на основе знаний в сфере менеджмента а руководствуясь преимущественно интуицией, здравым смыслом и методом проб и ошибок.
Часто высказывается мнение, что опыт — "сын ошибок трудных" для руководителя-практика, работающего под постоянным грузом текущих производственных задач, важнее любого обучения. Нам приходится встречаться с руководителями, которые говорят: "Книжное знание для меня бесполезно. Я учусь в процессе работы. Я обучаюсь всему на собственном опыте". Правы ли они?
Можно ли вообразить себе ситуацию, когда заботливый папаша покупает своей дочке пианино и говорит ей: "Вот тебе пианино. Теперь давай сама учись на нем играть". Вряд ли. Ни один отец не сделает такой глупости. Известно, что лишь считанные единицы смогли научиться музицировать, случайно перебирая клавиши (то есть учась на собственном опыте). Всех профессиональных музыкантов учили этому специалисты. Ведению же бизнеса и руководству люди сплошь и рядом учатся через пробы и ошибки, пытаясь освоить таким образом "искусство ведения бизнеса" или "искусство руководства".
В одном старом анекдоте человека спрашивают, умеет ли он играть на скрипке: "Не знаю, не пробовал..." — отвечает он. Но если в отношении практически любой деятельности, требующей определенных навыков — будь то игра на гитаре, игра в теннис или шитье, — абсурдность такого ответа понятна, то в отношении руководства многие готовы попробовать — а вдруг у них получится?
Конечно, чему-то научиться на основании собственного опыта можно, но и переоценивать эту возможность не стоит. Хозяйка может всю жизнь отвратительно готовить. Пять, десять, пятнадцать лет у нее регулярно будет подгорать каша, убегать молоко, суп будет то недосоленным, то пересоленным... Руководитель может из года в год мучиться со своими подчиненными, используя неэффективные, ошибочные подходы и методы управления.
Недавно один из руководителей, которому еще нет 50 лет, сказал в разговоре с нами: "Время учиться для меня прошло". Он произнес это с гордостью, считая себя высоким профессионалом, которому учиться уже нечему. Но это серьезная ошибка. Сегодня для каждого руководителя наступила пора учиться, задавать вопросы, читать, искать новые подходы к работе. Слова Фрэнсиса Бэкона, сказанные еще в XVII веке: "Знание само по себе есть сила", — никогда не устареют.
Обучение руководителей является одним из самых значительных ресурсов в повышении эффективности работы организации. Именно этим объясняется быстрый рост затрат на обучение руководителей российских компаний, начавшийся примерно с конца 90-х годов. Уже произошли громадные изменения в нашей жизни и еще большие наступят в самом ближайшем будущем. Прошлое разрушается на наших глазах. Каждый руководитель должен определить не только, что он знает и чего не знает, но и готовиться к тому, что его может ожидать в будущем. Наибольшими шансами добиться успеха обладают руководители, быстро овладевающие новыми идеями и методами работы, которых не пугают изменения, способные быстро перестраиваться в новых условиях и настойчиво ищущие пути лучшего выполнения порученной им работы.
Директор предприятия может быть на грани нервного истощения из-за того, что он не умеет эффективно организовать собственную работу и работу своих подчиненных. Для некоторых руководителей задача организации работы подчиненных представляется такой же трудновыполнимой, как и задача пасти зайцев. Для всех людей свойственно причины неудач и трудностей искать в других людях или неблагоприятных обстоятельства, а успехи приписывать исключительно собственным заслугам. Однако если руководитель считает, что у него тяжелая работа, если он из года в год вечером приходит домой измотанным, то обычно это не из-за того, что ему приходится работать в исключительно неблагоприятном окружении, а все-таки признак того, что ему не хватает знаний или умения.
Современная система бизнес-образования исходит из того, что руководству можно и нужно учить. К примеру, подготовка руководящего состава японских фирм предполагает следующие основные направления.
- Правильное определение целей и стратегии фирмы.
- Изучение методов принятия эффективных управленческих решений.
- Глубокое изучение теории управления и методов работы с подчиненными.
- Изучение социальных аспектов управления.
Качество обучения руководящего состава для любой организации самым непосредственным образом связано с качеством управления, а значит, и с эффективностью работы компании, и с уровнем ее конкурентоспособности. Особенно возрастает роль обучения руководителей в условиях организационных изменений, когда старые подходы к работе, старые управленческие схемы не только становятся менее действенными, но часто просто вредят делу. Обучение руководителей в этих условиях особенно важно, так как позволяет решить одновременно несколько задач:
1. Подготовка к решению новых задач, которые придется выполнять руководящим кадрам в ближайшей перспективе.
2. Углубление знаний в сфере менеджмента и развитие управленческих навыков.Традиционный набор знаний, которые предлагаются руководителям, — это менеджмент, экономика и финансы, маркетинг и управление людьми. Однако знания работают лишь тогда, когда вырабатываются навыки их правильного практического применения в отношении тех задач, которые ежедневно приходится решать руководителю.
3. Переосмысление старого опыта, формирование новых подходов к работе, новых установок, способных обеспечить успех в изменившихся условиях. Руководители, работая в условиях постоянного дефицита времени и давления текущих дел, часто не склонны анализировать собственную работу. Учеба дает им возможность внимательнее присмотреться к своему опыту, к тем подходам, которые они чаще всего используют при решении управленческих задач, и выработать систему приоритетов, лучше отвечающую новым требованиям.
Цели и содержание обучения руководителей
Специфика обучения руководителей определяется структурой и содержанием их профессиональной деятельности. Среди важнейших целей, которые призваны преследовать обучение руководителей, можно выделить следующие.
1. Дать руководителям знания, необходимые для успешного решения стоящих перед ними задач (экономика, финансы, маркетинг, управление людьми и др.).
2. Обучение навыкам и умениям, необходимым для эффективного руководства (работа в группе, разрешение конфликтов, принятие решений и др.).
3. Развитие у руководителей установок, способствующих успешному достижению целей организации (настрой на более полное использование потенциала работников; поддержка инноваций).
4. Помочь руководителям лучше понять и систематизировать уже имеющийся опыт. Ревизия уже имеющегося опыта, выделение в нем "работающих" и "вредных" элементов, достижение нового уровня понимания рабочих задач.
5. Дать возможность творчески переосмыслить свою повседневную работу и стимулировать потребность в ее улучшении. Заложить основу для последующего повышения квалификации и самостоятельных занятий.
Достижение этих целей требует максимально полного учета тех особенностей, с которыми связано обучение руководителей.
Особенности обучения руководителей
Обучение руководителей должно учитывать три важнейших характеристики этой категории слушателей.
- Рассматривая проблему обучения руководителей, в первую очередь необходимо учитывать, что речь идет об обучении взрослых людей, которые уже получили образование (обычно техническое или экономическое) и которые имеют большой опыт работы, в том числе в руководящей должности. Это, как правило, уже сложившиеся личности с определенным кругом профессиональных знаний, умений и навыков.
- Это лидеры, то есть люди, имеющие высокий уровень ответственности не только за собственные действия, но и за действия своих подчиненных, склонные к принятию самостоятельных решений, имеющие высокий уровень независимости.
- Это практики. Руководителей отличает в большей степени ориентация на конкретные результаты, на практику, чем на общие рассуждения, принципы и теории.
- Это чаще всего достаточно успешные руководители, которые имеют немалый жизненный и профессиональный опыт. Поэтому задача, стоящая перед преподавателем, состоит не в том, чтобы доказать недостаточную эффективность привычных методов работы или их несоответствие новым условиям и задачам развития производства, а найти дополнительные возможности улучшения работы, повышения ее эффективности за счет выявления неиспользованных резервов.
Принципы обучения руководителей
1. В первую очередь содержание обучения руководителей должно отвечать целям компании. Многие компании столкнулись с тем, что на старом багаже знаний, которым располагают их руководители, не подготовив их к решению более сложных вопросов в области производства, финансов, маркетинга, управления персоналом, невозможны достижения не только долгосрочных, но и краткосрочных целей, невозможна успешная реализация стратегии компании.
2. Содержание обучения руководителей должно быть тесно связано с содержанием и структурой их деятельности. Сегодня многие российские компании определяют набор требований к руководителям, используемых при отборе, назначениях на должность, продвижении руководителей, называя их "управленческими компетенциями". Эти требования должны быть тесно увязаны с содержанием обучения руководителей, поскольку развитие управленческих компетенций руководящего состава является основой повышения качества управления и конкурентоспособности организации. Сегодня руководителям необходимо знание не только производственных проблем, но и глубокое понимание таких дисциплин, как экономика, финансы и маркетинг. Опыт лучших организаций, добившихся самых высоких результатов, показывает, что эффективность компании определяется не столько ее производственным потенциалом (структурой, технологиями, оборудованием и пр.), сколько с организационной культурой компании, ее способностью сформировать у персонала желание быть первыми, способностью мобилизовать усилия каждого работника на достижение поставленных целей.
3. Еще одним требованием является создание в компании системы непрерывного обучения руководителей, направленной на постоянное обновление их знаний и компетенций. "Период полураспада компетентности", то есть промежуток времени, за который половина ранее приобретенных знаний устаревает, в 50 — 60-е годы прошлого века составлял порядка 10 лет, а на сегодня он, по мнению экспертов, составляет в зависимости от сферы деятельности компании от трех до пяти лет и будет все больше сокращаться по мере научно-технического прогресса. В этой связи сегодня многие компании устанавливают нормативы, определяющие необходимый ежегодный объем обучения руководителей.
4. Методы обучения руководителей должны быть органически связаны с целями и содержанием обучения. Обучение руководителей предполагает оптимальное сочетание теории с практикой, формирование и совершенствование профессиональных умений и навыков, изучение передового опыта и, наконец, создание необходимой базы для командной работы и самостоятельного углубления знаний, что достигается через широкое использование методов активного обучения.
5. Пожалуй, одна из самых главных задач обучения и развития руководителей —изменение взглядов на процесс руководства, изменение установок, связанных с управленческой деятельностью. Это предполагает специальные усилия по формированию стратегического видения — способности мыслить творчески и работать в более широкой перспективе. Важнейшим условием при обучении руководителей является создание на занятиях особого духа — духа творчества, желания добиться лучших результатов и стремления к выявлению новых возможностей в работе.
Руководители в наше время становятся все более компетентными в той сфере деятельности, в которой им приходится работать. Однако высокий профессионализм руководителей — это не только вопрос усвоения соответствующих знаний, это в равной степени и подготовка к роли руководителя, требующей верного отношения к делу, верной системы приоритетов.
Высокий уровень рабочих показателей руководителей — это не только результат владения необходимой суммой знаний и навыков, это и результат действия установок. А по большому счету и само приобретение знаний и навыков, настойчивость в их приобретении также определяется установками руководителей. Обучение — это не просто получение новых знаний, знакомство с новыми возможностями и новыми решениями, результатом обучения должна стать также способность и готовность руководителей находить более успешные решения в своей повседневной практике.
