В данной статье рассказывается о новом способе оценки работы менеджеров, который дает ответ на вопрос: каких специалистов необходимо привлечь, как осуществить расстановку менеджеров, чтобы добиться синергетического эффекта.

В начале 80-х годов прошлого века впервые был обнаружен и описан феномен экспоненциального роста, когда некоторые организации, действуя, казалось бы, на занятом рынке, не имея существенных финансовых ресурсов, на порядок увеличивали свой оборот, прибыль, долю рынка в течение незначительного периода.

Примеров можно привести множество, но, на наш взгляд, наиболее интересен тот факт, что более 50% компаний, чьи акции размещены на NASDAQ, относятся к компаниям именно этого типа, т.е. в начале своей деятельности они демонстрировали экспоненциальный рост на занятом секторе рынка в течение непродолжительного временного периода.

Тогда же, в середине 80-х, в современный научный оборот и был введен термин "синергия", или "синергетический эффект", т.е. способность нескольких менеджеров создавать вместе гораздо большую ценность, чем сумма их эффективности по отдельности.

Существует три основных процесса в синергетическом действии - это адекватное планирование, эффективный обмен знаниями и текущей информацией между сотрудниками организации и текущая координация работы. Эти процессы можно объединить под общим термином "коллективное мышление".

"Коллективное мышление" может приводить к различным эффектам. Его результаты могут быть как положительными, когда отмечается бурный рост эффективности организационного взаимодействия, так и отрицательными, когда эффективность деятельности столь же быстро падает.

Исследователи выделяют три основных результата взаимодействия специалистов и возникновения синергетического эффекта.

Первый вариант самый простой и, как показывает практика, довольно редкий. Вклад каждого специалиста хорошо вписывается в общую картину, совместные усилия оправдывают себя, общий результат равен сумме вкладов всех специалистов. Так, если над заданием работают четыре специалиста, их результат работы равен результату, который могли сделать четыре специалиста, если бы работали по отдельности.

Второй вариант, по нашему мнению, является наиболее распространенным. Специалисты пытаются делать работу вместе, взаимодействуют, но процесс осложняется амбициями, взаимонепониманием, уходом от основной темы, конфликтами, повторами и т.д. В результате работа затягивается, одну и ту же работу приходится переделывать несколько раз, совещания проходят по типовому сценарию - в попытках примирить разные точки зрения, и заканчиваются ничем. Работа в целом оказывается выполненной посредственно.

Третий вариант - синергетический. Согласно нашим наблюдениями и проведенным исследованиям в организациях он встречается значительно реже, чем первые два.

Вклад каждого специалиста оптимальным образом вписывается в общую картину, совместные усилия многократно увеличивают взаимный эффект, общий результат превосходит сумму вкладов всех специалистов. В этом случае в отличие от первого, если над заданием работают четыре специалиста, их результат равен результату, который могли бы сделать шесть - восемь человек, если бы работали по отдельности. Любой управленец способен привести ряд примеров подобного взаимодействия.

Многие считают, что искусство управления интеллектуальным капиталом состоит именно в том, чтобы умело объединять усилия нескольких людей и добиваться сверхаддитивного эффекта. Выигрывает всегда тот, кто это делает лучше. У такого управленца в организации все получается быстрее, качественнее и с меньшими затратами, нежели у других.

Однако возникает вопрос: как подобрать в команду людей, чтобы появился синергетический эффект. На этот вопрос пытались ответить много раз, но до сих пор не выработали достаточно простой, недорогой и эффективной методики оценки работы менеджеров среднего и верхнего звена.

До настоящего времени синергетический эффект, его наличие или отсутствие можно было обнаружить только по факту отсутствия развития организации или структуры в течение достаточно длительного периода, например года.

Теперь ситуация изменилась. У управленцев появился реальный, простой, удобный инструмент, позволяющий оценить и спрогнозировать синергетический эффект, подобрать в команду менеджеров с данными, способствующими возникновению синергетического эффекта. Но перед тем как рассказать о методике, совершим небольшой экскурс по вопросам оценки персонала, в том числе и менеджеров высшего звена.

Оценка персонала

Основная цель проведения оценки персонала - принятие управленческого решения по результатам оценки.

При исследовании кандидатов на вакансии решение простое (только на первый взгляд) - принимать кандидата на работу или отказать ему, поскольку часто руководитель выдвигает требования: "чтобы человек был хороший" или "найдите мне суперпрофессионала за любые деньги". По результатам оценки должен быть получен ответ на вопрос - подходит ли этот кандидат?

В случае периодической оценки менеджеров управленческих решений может быть принято несколько, например: повысить в должности, оставить на прежнем месте работы, увеличить заработную плату, направить на обучение, дать новое направление и др.

Проблема состоит в том, что большинство методов оценки работают сами на себя, не отвечая на вопросы, которые необходимо решить. Был введен метод "комплексной оценки", т.е. оценка по целому ряду деловых качеств. При такой оценке специалист способен определить "профессиональный профиль" менеджера, порекомендовать отправить его на обучение, переместить и пр., т.е. принять управленческое решение. Однако процедура оценки персонала, а в особенности менеджеров высшего звена, затруднена в силу ряда причин.

Причина первая - традиционное негативное отношение к самой процедуре оценки, особенно в среде менеджеров высшего и среднего звена. Профессионалы высокого уровня с недоверием относятся к процедуре, которую проводят либо сотрудники службы персонала, либо привлеченные специалисты.

Вторая причина заключается в том, что оценка воспринимается как способ сведения счетов. Это, скорее, исключение, но иногда она является для руководителя лишь предлогом, чтобы избавиться от неугодного подчиненного.

Третья причина - часто оценка проводится только ради самой оценки. По полученным результатам сложно принять то или иное управленческое решение потому, что они достаточно размыты и нечетко сформулированы или слишком наукообразны и не дают ответы на поставленные руководителем вопросы.

Существуют и другие немаловажные причины, в том числе:

отрыв от производственного процесса. Как правило, процедура оценки требует непосредственного присутствия специалиста или выполнения им некоторых заданий;

сложность в применении и высокая стоимость. Большинство современных способов оценки предусматривают привлечение квалифицированного персонала из сторонних организаций или обучение собственного;

неоднозначная интерпретация результатов. Заказчику предоставляется информация, которой недостаточно для принятия управленческого решения.

Оценка и синергетический эффект. Формирование команды

Приведем основные вопросы, на которые должны быть получены ответы при проведении оценки, если рассматривать ее целью синергетический эффект.

Каков потенциал существующей команды менеджеров и каждого из ее участников?

Какие командные связи оптимальны, и в каких местах происходит снижение эффективности взаимодействия?

Каким образом следует распределить зоны влияния и ответственности между специалистами, как осуществить расстановку в команде, чтобы добиться экспоненциального роста производительности труда?

Какие требования предъявлять к кандидатам на закрытие вакансий, как заранее прогнозировать потенциальный вклад вновь нанимаемого сотрудника в организацию?

Какие требования выдвигать в качестве ключевых при работе с кадровыми агентствами?

Кто мешает работе команды?

Кто является потенциальным кандидатом на занятие вакантных должностей?

На кого можно опереться в будущем, кто способен составить "костяк" новой команды?

Могут быть и другие вопросы, на которые сложно получить ответы, используя традиционные методы оценки.

Что касается подбора менеджеров высшего звена, что эта задача актуальна для большинства компаний, особенно в нынешней ситуации на рынке труда. По нашим наблюдениям чаще всего выбор в пользу того или иного кандидата производится на интуитивном уровне. Это не всегда приводит к желаемому результату. На уровне интуиции также формируются требования к потенциальным кандидатам на занятие вакантных должностей. "Умение управлять людьми, опыт руководящей работы от 5 лет, руководство коллективом от ... человек" - такие запросы чаще всего встречаются в заявках на вакансии.

В то же время, используя "идеальную" методику, можно оценить "синергетический потенциал" команды и с вероятностью до 85% определить, "впишется" ли новый кандидат в командную работу и что он сможет привнести от себя, повысится ли "синергетический потенциал" или потенциальный кандидат не выдержит более трех месяцев работы в сложившейся структуре.

На наш взгляд, идея достижения синергетического эффекта может быть наиболее интересна для так называемых персоналозависимых компаний, т.е. компаний, где затраты на персонал составляют до 25% от оборота. Если учесть, что накладные расходы на содержание сотрудников составляют около 300-400% от их заработной платы, цифры получатся впечатляющими. В результате методика превращается в реальный инструмент финансового контроля.

Кроме того, очевидно, что стоимость и инвестиционная привлекательность персоналозависимых компаний во многом складываются из "рыночной стоимости" управленческой команды.

Попробуем представить себе "идеальную" методику оценки потенциала развития компании, и рассмотрим основные требования, которым она должна отвечать.

Методика оценки персонала

Прежде всего оценка должна быть не только качественной, но и количественной, поэтому методика должна гарантировать последующее осознанное формирование и возникновение синергетического эффекта.

Другими требованиями являются:

математическая точность. Анализ полученных результатов должен строиться на основе точных цифр, суть которых может быть понятна даже неподготовленному заказчику;

низкая стоимость услуг. При использовании услуг внешних исполнителей должна существенно снижаться вероятность реализации рисков, приводящих к потерям, в сотни и тысячи раз превышающим ее стоимость;

высокая скорость получения результатов. Результаты должны быть получены в течение одной недели;

аккредитив. При использовании услуг внешних исполнителей за заказчиком оставляется право не подписывать акт сдачи-приемки работ и получить возврат оплаченных средств в случае, если он не удовлетворен качеством работы;

без отрыва от основной деятельности. В отличие от других консультационных услуг для реализации методики не должны требоваться значительные трудозатраты (включая приостановку работы на время исследования);

конфиденциальность (а иногда даже и заочность). Прямой контакт между сотрудниками компании и исследователями необязателен, что обеспечивает высокий уровень конфиденциальности;

высокая надежность. Результаты исследования должны отличаться высокой надежностью, подтвержденной на практике. Данные конкретного сотрудника могут измениться в течение года с вероятностью, которой можно пренебречь;

культуронезависимость. Географические и этнические факторы значения не имеют. Методика применима как для "прозападных", так и для "провосточных" корпоративных культур.

После проведения исследования по подобной методике можно ответить на следующие вопросы:

к каким результатам приведет то или иное изменение организационной структуры;

сможет ли данный менеджер эффективно работать в компании;

какие факторы влияют на развитие компании: мешают конкуренты, поставщики, кредиторы или в работе менеджмента наблюдается застой;

есть ли неиспользованный потенциал у менеджера, можно ли поручить ему новое дело или он действительно перегружен, а, может, он свою работу благополучно перекладывает на другие подразделения;

кому доверить развитие нового направления или продукта;

способна ли система управления сама привлекать и удерживать нужных людей;

у какого специалиста управленческий потенциал будет развиваться и в течение какого времени это произойдет;

что случится при объединении подразделений в компании;

какова эффективность взаимоотношений сотрудников в компании;

есть ли в компании управленцы, или они просто хорошие исполнители, неспособные самостоятельно решать задачи?

С лета 2005 г. подобная услуга, близкая к описанному выше "идеалу", впервые появилась на российском рынке консультационных услуг. Конечно, она не решает всех управленческих проблем предприятий и организаций, но многие ее показатели отвечают описанной нами "идеальной" модели.

В июле 2005 г. компания Hi-Tech Group заключила партнерский договор на использование в России системы внеэкономической оценки потенциала развития организаций, которая включает:

подсистему оценки топ-менеджмента;

подсистему оценки эффективности распределения полномочий и власти в организационной и функциональной структурах;

средства математического моделирования в принятии управленческих и кадровых решений.

В течение лета были проведены локализация и первые пилотные внедрения, которые на практике продемонстрировали исключительные возможности оценки и моделирования для управления ростом и развитием предприятий и организаций.

Главная проблема, которую решили разработчики, - это определение факторов, которые позволяют предприятию развиваться практически независимо от конъюнктуры.

С осени 2005 г. услуга доступна для использования в России под брендом "Management Assessment Center" или "MAC".

Д. Володин,

А. Снегирев,

Компания Hi-Tech Group

"Финансовая газета. Региональный выпуск", N 1, январь 2006 г.