Как процедура ассессмента для сейлз-менеджеров помогает улучшать обслуживание клиентов
Когда Марианна Стерлигова, руководитель корпоративного университета компании«Ингосстрах», задалась целью описать модели продаж, используемые в компании, чтобы составить в соответствии с ними планы обучения сотрудников, оказалось, что стандартных моделей в компании нет. У каждого канала продаж в «Ингосстрахе» была своя модель взаимодействия с клиентами.
«Общего стандарта продаж – как, например, в западных компаниях, у нас не было. Не было определенных скриптов, прописанных алгоритмов действий - как клиента найти, как с ним разговаривать, как строить взаимодействие. Все было построено в основном на том, что профессионалы из года в год передавали свой профессиональный опыт новичкам», - рассказывает Марианна в интервью журналу «Штат».
Руководство корпоративного университета предложило создать такие модели, и вскоре это было реализовано для направления розничных агентских продаж. Однако далеко не сразу удалось «продать» данный проект руководителю направления корпоративных продаж – как правило, корпоративные клиенты сами обращались за услугами, и сотрудники корпоративного направления работали с «входящими» запросами. Искать и привлекать новых клиентов – подобно тому, как это делают другие страховые компании, необходимости не было.
Однако прошло время, и весной 2009 года, когда многое на рынке изменилось, руководитель блока корпоративных продаж сам обратился в корпоративный университет. Запрос его был таков: найти причины того, почему продавцы страховых услуг не так активны, как в других компаниях. Нужно было искать причины. Первый шаг, который предложили в корпоративном университете - разобраться в ситуации при помощи ассессмента продавцов.
Оценочный лист
В корпоративном блоке компании работает около 150 человек. Планируя оценку, специалисты университета разделили сотрудников на две группы. В первую попали специалисты «базового уровня». Они либо только начинают работать в компании, либо работают непродолжительное время. Должности – от специалиста до эксперта. Другая группа – «продвинутый уровень». Сюда вошли ведущие специалисты, главные специалисты и начальники отделов и секторов.
Для каждой из групп разработали два оценочных листа, где перечислены все навыки, которыми должен обладать продавец в корпоративном блоке. В их числе - «умение устанавливать контакт» (как сотрудник поздоровался, улыбнулся, как умеет использовать комплименты и вести непринужденную беседу, насколько активен и ненавязчив), «выявление потребности» (задает ли вопросы, «ведет» ли клиента по алгоритму, или просто беседует, чьи интересы соблюдаются при выявлении потребности).
Перечень навыков для «продвинутой» группы дополнительно включал в себя навыки переговоров. Оценивалось, как продавец умеет вести переговоры о цене, об условиях, которые изложены в коммерческом предложении. «Это очень важно, поскольку страхование состоит из мелочей. Каждый вид страхования – это определенные правила, условия, которые нужно согласовывать с клиентом», - поясняет Марианна Стерлигова. «Основные техники, которые используются в переговорах, были описаны в оценочном листе. Мы заложили туда все существующие техники, и хотели посмотреть, как продавцы их используют, как с ними справляются», - добавляет она.
Сотрудники и «продвинутой» группы, и базового уровня, конечно, проходили тренинги продаж. Однако, по словам специалистов корпоративного университета, они проводились несистемно. Прежде всего, потому, что с продажами и так все было хорошо, и необходимости во внедрении новых моделей поведения не было.
Ноу-хау
Реализуя проект, в корпоративном университете «Ингосстрах» использовали совершенно новый ход - в оценочный лист для группы опытных продавцов были включены навыки продажи по методу СПИН. «Вы спросите, почему мы взяли на себя смелость проверять навыки СПИН? Да, тренинги по СПИН для корпоративного блока не проводились. Но ведь сама методика создана на основе практики, на основе опыта успешных продавцов, это не какое-то академическое знание. Мы были уверены, что наши продавцы на интуитивном уровне применяют данную методику. Но как применяют, доводят ли до конца? Вот это мы хотели посмотреть», - рассказывает руководитель корпоратвиного университета.
«В России метод СПИН не очень распространен – у нас не все понимают, как его применять, - поясняет Марианна Стерлигова. - Метод, существующий около 30 лет, используют в основном для больших продаж практически во всех западных компаниях. В корпоративных продажах, для работы с крупными организациями, более эффективного метода сейчас попросту его нет.». В 2008 году у специалистов корпоративного университета "Ингосстрах" был опыт сотрудничества с английской компанией Huthwaite, представляющей технологию в России. «И вот сейчас, - продолжает Марианна, - мы подумали, почему бы не проверить, владеют ли СПИНом наши продвинутые продавцы?»
Через два месяца оценочные формы, разработанные специалистами по обучению, утвердил лидер блока корпоративных продаж. В процессе согласований что-то при этом было вычеркнуто, что-то добавлено. «Продать HR-технологию, даже в случае высокой заинтересованности внутреннего заказчика в результатах, непросто. Ведь он ориентирован прежде всего на бизнес-задачи, у него много своих дел», - комментируют в корпоративном университете компании.
Секретное задание
Дело набирало обороты. Следующий вопрос, который предстояло решить, - какими инструментами оценивать навыки. «Мы решили, что по каждому виду страхования напишем кейсы», - рассказывает Марианна. Огромная работа – было написано около 100 кейсов, - которой занимались несколько сотрудников корпоративного университета, началась в апреле прошлого года, а закончился проект только в октябре, практически накануне запланированных оценочных процедур.
Дело осложнялось тем, что направление корпоративных продаж в компании "Ингосстрах"выстроено по видам страхования. Если отдел занимается страхованием особо опасных объектов, то сотрудники данного отдела занимается только этим видом страхования. В других компаниях, работающих на рынке страховых услуг, корпоративные продавцы зачастую владеют всеми корпоративными продуктами. В такой модели продажи есть свои плюсы и свои минусы. Плюс комплексного подхода – бизнес клиента можно исследовать и сразу предложить комплексное решение по страхованию. Минус такой модели – специалисты не так хорошо знают все продукты. В «Ингосстрахе» сотрудники могут ответить на вопросы только по своему виду страхования, и с клиентом могут общаться представители пяти разных отделов. «Основная сложность была для нас в том, чтобы написать кейсы досконально. Чтобы та ситуация, которую мы опишем, была максимально приближена к реальности. Мы должны были показать, что очень хорошо знаем виды страхования. Не хотелось бы, чтобы нам потом сказали, что мы написали ерунду, и что в жизни так не бывает», - рассказывает Марианна.
Казалось бы, проще всего в такой ситуации проконсультироваться с теми, кто каждый день общается с клиентами. Однако о проекте абсолютно никто не должен был знать заранее. На протяжении полугода, когда HR-специалисты готовили эти кейсы, они не могли раскрыть эту тайну. Поскольку с продавцами на эту тему общаться было нельзя, задачу решили, обратившись к самому заказчику – лидеру блока корпоративных продаж. Был создан определенный опросник по ситуациям, диктофонные записи бесед с руководителем корпоративныз продаж расшифровывали, снабжали эти кейсы возражениями, различными трудностями – «зашили» даже сложные моменты по мошенничеству. «Страхование – такая сфера, что порою клиенты пытаются решить свои финансовые вопросы за счет страховой компании, и продавец должен это все диагностировать», - поясняет Марианна Стерлигова.
Часть информации специалисты по обучению обсуждали с директором по персоналу, она могла очень многое сказать с точки зрения клиента. Большое количество интервью провели с урегулировщиками убытков. «Мы приглашали такие мини-группы специалистов данного профиля и опрашивали их. Люди суровые, но мы сумели вопросами их «раскачать». Они очень хорошо знают, какие ситуации возникают с клиентами, поскольку работают со сложными случаями постоянно», - рассказывают в корпоративном университете.
Роли исполняли
В итоге HR-ы «Ингосстраха» выбрали три инструмента, с помощью которых собирались посмотреть, насколько продавцы владеют необходимыми навыками.
Сначала людей погружали в ситуацию переговоров с клиентом. Задача такой ролевой игры - выявить потребности, установить контакт, чтобы «клиент» захотел работать с компанией «Ингосстрах».Специально были подобраны и обучены ролевые игроки, выполняющие роль клиента, велось видеонаблюдение. Подготовленный ассессор оценивал по листу оценки навыки подопечного. Игра длилась 25 минут.
Затем человек получал новую порцию информации для следующего этапа – в соответствии с выявленными потребностями клиента и с учетом дополнительной информации он должен был составить коммерческое предложение. На выполнение работы отводилось еще 25-30 минут, и дальше ролевая игра продолжалась. Во время второго раунда переговоров сейлз-специалист должен был довести сделку до конца - продать клиенту свое коммерческое предложение,.
На этом этапе были предусмотрены возражения, а иногда «клиент» демонстрировал агрессивное поведение. В общей сложности игра-переговоры длилась около 40-50 минут.
«Сначала мы думали, что ролевыми игроками, играющими роли клиентов, будут лидеры продавцов – начиная с уровня начальника управления (мы их, кстати, не оценивали в рамках данного проекта). Казалось бы, это будет всем полезно – заодно они посмотрят на своих сотрудников, увидят их в деле. Но потом мы поняли, что идея не самая лучшая – дело в том, что отношения между руководителями и подчиненными в компании очень хорошие, и объективной оценки не получится. Менеджер всегда будет защищать своего подчиненного и доказывать, что на самом деле, это хороший специалист», - рассказывает Марианна.
В корпоративном унивеситете работают бизнес-тренеры, которые ведут много проектов по обучению, и, естественно, знают специфику страхования. Однако, кто же будет оценивать «подопечных», если не тренеры? HR-ы «Ингосстраха» обратились на внешний рынок. В итоге роли клиентов исполнили специалисты компании SHL. «Для них мы также провели ассессмент-центр, посмотрели много людей и выбрали двоих. Затем мы основательно подготовили их по тематике страхования: провели специальные лекции, сделали семинар. Но могу сказать, что даже после подготовки в ходе первых "игр" им было довольно сложно», - рассказывает Марианна. «Ассессмент-центр – распространенный инструмент. Но все проводят его не на своем бизнесе. А мы поставили себе амбициозную задачу сделать все именно на «нашем» материале. Нам не только нужно было хорошо подготовить все кейсы. Всю информацию очень хорошо должны были изучить ролевые игроки, поскольку это были "внешние" люди», добавляет она.
Звонок-2
Другие два упражнения для оценки назывались «Телефонные переговоры: общий запрос» и «Телефонные переговоры: рекламации». Эти упражнения дали возможность понять, в чем проблема наших продавцов. Сотрудник находится на своем рабочем месте, ему поступает внешний звонок. Человек, который играет клиента, якобы хочет застраховаться. «Сотрудника заставали врасплох. Мы смотрели, как он подает информацию клиенту, какую информацию – что он предлагает, какие продукты, насколько заинтересован в этом клиенте». Ролевые игроки в этих упражнениях тоже были «внешние» люди.
Для продавцов компании это было в новинку - в основном, они получают запросы по факсу, который работает на вход. Им было очень тяжело перестроиться и разговаривать с клиентом, удерживать внимание, снимать потребности. Но многие справились. «Большинство продавцов уже много лет работает в компании, они очень опытные, и у них очень хорошие результаты», - поясняет Марианна.
Вторая сессия телефонных переговоров оказалась довольно трудной для оцениваемых сотрудников. По сценарию, сотруднику звонила клиентка в агрессивном состоянии. У нее с компанией «Ингосстрах» возникла проблема, и в этом она решила обвинить продавца, потому что именно продавец продал ей этот продукт. Сценарий предусматривал также личностные особенности, и, в принципе, недовольство страховыми услугами. Ситуация была совершенно нетипична – в реальной работе продавцы не сталкиваются с таким количеством агрессии. Как правило, клиенты их хвалят и благодарят. «Это хорошо, но это дает и повод расслабиться. Значит, уровень обслуживания мог бы быть еще выше, и мы могли бы собарть больше страховой премии», - замечает Марианна Стерлигова.
Правильный подход
«Результаты столь амбициозного проекта нужно разделить - что получил заказчик и что получили мы - люди, которые отвечают за обучение в компании. Начну с себя. Во-первых, я обучила свой персонал, - признается Марианна. - Раньше не все тренеры участвовали в процедуре ассессмента, а теперь они получили интересный опыт и еще один ценный навык. Во-вторых, у нас теперь есть огромное количество кейсов для тренингов. Мы стараемся все тренинги проводить на примерах из страхового бизнеса, и теперь в нашем распоряжении огромное количество сложных, детально прописанных кейсов, которые можно и в ролевых играх использовать, и в тренингах. И в-третьих, на два-три года мы получили работу. Все, что мы выявили, всю информацию о «проседании» каких-либо навыков можно вложить в обучение для корпоративного блока».
«Сделали все по науке – сначала выявили потребности, провели оценку продавцов, и теперь делаем план развития на два года. Для нас это просто неоценимо. И, конечно, задались вопросом – может быть, для розничного блока провести аналогичный ассессмент?»
Что получил заказчик? «Во-первых, он увидел целостную картину собственного департамента, - комментирует Марианна Стерлигова. - Мы разделили продавцов на три категории. Первая – это недопустимый уровень, эти люди не владеют навыками, все делают интуитивно, и не могут прогнозировать результат. Второй уровень – это профессионалы, они все делают хорошо, но у них некторые навыки у них западают, и их нужно подучить. Например, глубже выявлять потребности, использовать метод логической воронки, предлагать сопуствующие продукты или например, расширять спектр услуг или повышать цену. Третья категория – их не очень много, это суперпродавцы, которые в дальнейшем могли бы занять какие-то более высокие позиции в нашей компании. И на них мог бы опереться заказчик, который является их руководителем. И то их некоторые точечные навыки – например, уверенность в себе у нас страдает. У нас все люди очень думающие, интеллигентные, они немножко боятся переговоров. Но с этим можно поработать, это можно исправить.
Мы составили для заказчика рейтинг сотрудников – кто в каком подразделении лучший. Например, самые высокие результаты у человека, который работает с финансовыми институтами – у него 90 баллов из 100. Но есть те, кто набрал всего 26 баллов. Соответственно, у заказчика появился инструмент управления. Ты можешь получить или не получить материальную мотивацию в зависимости от того, что ты продемонстрируешь».
По словам заказчика, результаты ассессмент-центра очень похожи на реальную ситуацию с продажами. «Чем мы очень гордимся – значит, это валидный инструмент, - говорит Марианна. - После презентации проекта, котрую провела для заказчика внутренний тренер Елена Шкурнова, заказчик сказал, что хотел бы повторить этот проект в следующем году. И теперь мы думаем, как все это сделать. Нужно будет подбирать новые инструменты с учетом того, что сотрудники уже пройдут определенные тренинги. Скорее всего, мы будем проводить подобный проект в какой-то другой форме, и, возможно, не через год, а через два».
«Не надо забывать, что в продажах нужен, во-первых, клиент (он у нас есть), во-вторых, продукт, и в-третьих - продавец. Особенность страхового бизнеса в том, что наша услуга требует представления. Ее нельзя посмотреть и потрогать руками, как телефонный аппарат. Здесь нужно вести переговоры, оценивать риски. И если у нас есть продукт – а продукт в "Ингосстрахе" лучший на рынке, и если есть клиенты, значит, надо работать с продавцом», - резюмирует Марианна Стерлигова.
Журнал "Штат" 3/2010
