Оценка 360 с нуля: шаг за шагом

Оценочные мероприятия в рамках работы с персоналом неизменно пользуются высокой степенью внимания и интересом со стороны менеджеров по персоналу, линейных руководителей, сотрудников аутсорсинговых компаний. Для одних это рабочий инструмент повышения (или, как минимум, измерения) эффективности персонала, для других продукт, выставляемый на продажу. Одним из таких инструментов и является продукт со странным интригующим названием «Оценка 360».

Суть проведения оценки 360, что следует из самого ее названия (360 градусов), заключается в «круговой» оценке компетенций и навыков человека, то есть оценке его с разных сторон – снизу (подчиненные), сверху (руководитель), со стороны (коллеги, стоящие на том же уровне управления). Дополнительно почти всегда берется оценка человеком самого себя (самооценка), а также часто привлекаются и внешние инстанции (клиенты, поставщики, независимые оценщики). В некоторых источниках оценка с участием всех перечисленных лиц называется уже 540 градусов, в некоторых – по-прежнему 360.

Эффективность применения такого метода логически вытекает из посылки о том, что, если сотрудника оценивает только один человек (будь то руководитель, HR-директор, внешний оценщик), или даже группа людей (только коллеги), высока вероятность, что эта оценка будет признана самим оцениваемым однозначно субъективной, и, соответственно, никаких изменений в поведении человека не последует. А последует еще и обида, демотивация, испорченные отношения и т.п. В случае же оценки 360 человек получает обратную связь о своих компетенциях от целого ряда людей, причем находящихся на различных позициях относительно самого оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации, внутри организации или вне ее), что делает результаты оценки гораздо более значимыми для человека, и, вероятнее всего, действительно более валидными по сравнению с оценкой только лишь одной инстанцией.

Кроме этого, очень важен и фокус оценки. В отличие от ассессмента, или составления психологического портрета, в оценке 360 можно оценить поведение человека в реальных рабочих ситуациях (ведь коллеги, подчиненные, руководитель ежедневно видят его в работе), а не его гипотетические реакции в искусственной среде.

Наш собственный путь в рамках проведения в компании оценки 360 выглядел так.

Шаг 0. Принятие решения о проведении оценки 360

Мысли вслух: Ой, какой замечательный и интересный способ оценки! А давайте возьмем его себе на вооружение для миддл-менеджмента! Тем более что после последнего ассессмента, вспомните, сколько было недовольства и обвинений в субъективизме оценщиков, что уж говорить про психологическую диагностику! Решено, в этот раз аттестацию среднего звена проведем в форме оценки 360!

Если говорить серьезно, кроме внутренней готовности службы персонала или руководства компании к проведению оценки (понравившегося эффектного термина, чужого опыта, моды, - нужное подчеркнуть), для того чтобы оценка таким способом прошла результативно, нужен целый ряд условий внутри организации:

- Низкий уровень текучести в компании (если сотрудники проработали вместе менее года, они вряд ли смогут с высокой степенью уверенности оценить своих коллег, так как корпоративов с ними не гуляли, да и в рабочих ситуациях друг друга недостаточно видели).

- Отсутствие авторитарного стиля управления в компании и следующих за любыми оценочными мероприятиями репрессий (если таковая практика принята в компании, сотрудники либо испугаются поставить оценку искренне, опасаясь, что их коллега или подчиненный может быть наказан, или же, напротив, воспользовавшись анонимностью, могут попробовать «убрать» неугодных).

- Отсутствие в компании выраженных мини-групп «по интересам» на оцениваемом уровне (в противном случае сотрудники легко договорятся между собой на тему «ты – мне, я тебе» (высокую оценку и любовь до гроба), что перечеркнет всю объективность методики).

- Практика здоровой критики в компании и отсутствие «подсиживания», построения карьеры «по головам», преобладания фактора личной лояльности над фактором профессионализма (иначе – снова попытки «убрать» неугодных или повысить оценку «любимчикам»).

Только на основе анализа всех факторов можно принять решение о проведении оценки 360. В нашем случае, о счастье, все нужные факторы оказались на месте.

Итак, решено, беремся.

Шаг 1. Постановка целей

Мысли вслух: Что мы хотим от этой оценки?..

Хотим заставить людей задуматься! Ну и развиваться тоже! И чему их учить в этом году, непонятно, пусть оценка покажет! Кстати, кризис, может и зарплаты по итогам оценки пересмотрим?..

И вообще, давненько мы их не оценивали, надо уже встряску устроить!

Прежде чем запускать проект оценки 360 (а иначе как проектом это назвать сложно), очень важно четко определиться с его целями. Имейте в виду, загрузка предстоит нешуточная, даже если решено оценить одного-двух топ-менеджеров, просто потому, что для полного «круга» придется вовлечь большое количество сотрудников разных уровней и отделов. А уж если в качестве оцениваемых будет выступать как минимум десяток человек, - несколько месяцев кропотливого труда вам обеспечены.

Возможными целями оценки 360 могут быть:

• · Выбрать сотрудников, наиболее подходящих по профилю компетенций под какие-то цели организации (дальнейшее развитие в кадровом резерве, занятие вакантной должности и т.п.).
• · Показать человеку его сильные и слабые стороны глазами разных сотрудников компании.
• · Стимулировать человека на развитие и составить для него (совместно с ним) план этого развития.
• · Выявить потребности в обучении, как индивидуальные, так и групповые, для того или иного уровня управления.
• · Продемонстрировать человеку разницу в оценке разных групп и тем самым сконцентрировать его внимание и усилия на отладке каких-то конкретных взаимодействий.
• · Осуществить эмоциональную «встряску» (в принципе, эту цель преследует и любая другая оценка).
• · Аттестовать, оценить соответствие разряду, определить компенсационный пакет на ближайший период и т.п.

После определения цели и хотя бы первичного планирования процесса оценки обязательно донесите эту информацию до сотрудников (как оцениваемых, так и оценивающих). В обращении нужно показать всю важность данного процесса, простимулировать на активное в нем участие (через участие собственников и/или топ-менеджеров, объявление о мотивации лучших и т.п.) и одновременно снять лишние страхи (именно снять, а не добавить!).

В нашем случае целью стало: показать сотрудникам потенциал индивидуального развития, продемонстрировать им точку зрения коллег, руководителя, подчиненных на качество их работы и взаимодействия, составить индивидуальный план развития и обучения на год.

Шаг 2. Разработка профиля компетенций

Мысли вслух: Итак, что же мы будем оценивать?.. Нам ведь все нужно – и управленческие навыки, и коммуникации с коллегами, и профессиональный уровень человека на своей позиции, и мотивация, и… Интересно, а разве нет каких-нибудь универсальных профилей управленца, которые можно взять за основу?.. О, нашел! Итак, что там у нас? Коммуникации, Инновационность, Саморазвитие, Приверженность, Ориентация на результат, Гибкость, Решение проблем… Как раз то, что нужно! Хотя…

Интересно, а чем отличаются «гибкость» и «инновационность»?..

А как подчиненные могут оценить приверженность своего руководителя?..

Да, надо думать дальше.

Если в вашей компании нет профиля компетенций должностей, то начинать создание технологии оценки 360 придется именно с него. Безусловно, чтобы от чего-то оттолкнуться, вы можете взять за основу некие универсальные компетенции управленца или сотрудника нужного профиля («среднюю температуру по больнице»), однако все равно их придется дорабатывать согласно целям оценки, требованиям компании на данный момент, особенностям взаимоотношений в коллективе и т.д. В составление портрета компетенций желательно вовлечь собственников компании и/или топ-менеджмент, потому что именно они представляют, какие сотрудники могут эффективно воплотить стратегию компании.

В нашем случае компетенции оказались следующими:

• · Знание специфики работы.
• · Авторитетность, лидерство.
• · Оперативное управление.
• · Планирование и прогнозирование рисков.
• · Коммуникации, взаимодействие.
• · Гибкость, инновационность.
• · Лояльность.
• · Ориентация на развитие.

Шаг 3. Определение групп оценивающих

Мысли вслух: Оцениваем руководителей, то есть подчиненных в любом случае затрагиваем.

Коллег, опять же, взять обязательно, потому что сложности «на стыках» работы отделов у нас есть… Руководитель – понятно, тоже оценит.

Так, а кто нам еще интересен?.. Может, задействуем службу персонала как отдельное звено?.. Нелогично, она же сама оценку и организовывает… Хотя и видит также много…

А может, со стороны кого пригласим?..

Да, и самооценка обязательно!

Обратите особое внимание на выбор оценщиков. Желательно, чтобы среди них не было людей, которым «нечего сказать» про данного конкретного сотрудника, и оценку которые будут «высасывать из пальца». Кроме этого, не гонитесь за количеством, «чтобы было»! Конечно, мнение ста человек – статистика посерьезнее, чем двадцати, но и на этапе проведения, и на этапе подсчета это создаст лишние сложности.

Итак, нашими оценщиками стали:

1. Непосредственный руководитель сотрудника.

2. Ближайшие коллеги сотрудника – от 7 до 10 человек (в зависимости от близости взаимодействия).

3. Подчиненные сотрудника (при большом количестве выборочно).

4. Представитель службы персонала, как внешняя оценивающая инстанция.

5. Сам сотрудник (самооценка).

Шаг 4. Составление анкет

Мысли вслух: Ладно, список компетенций готов, полдела сделано. Сейчас быстренько анкетки набросаем – и можно запускать оценку.

Так, какие-то слишком общие формулировки… Что значит, «этот человек не лидер по натуре»? Примеров надо побольше, примеров из жизни компании!

Ага, с примерами… «постоянно перенаправляет подчиненных с вопросами в другие службы», вот это уже понятнее… Так, стоп! Получается, что негативными примерами мы программируем людей на низкие оценки! Надо их срочно уравновесить положительными примерами!..

Ой, сколько текста с обеих сторон! Это сколько же времени они будут заполнять каждую анкету?!

Для того чтобы анкеты были заполнены (так и хочется сказать «объективно») – во всяком случае, в рамках единого понимания компетенций, в них нужно дать максимально четкие и детальные критерии оценки качества или навыка. Просто балльной шкалы («оцените креативность этого человека от 1 до 5») здесь явно не хватит. И потому что слово «креативность» все понимают по-разному. И потому что балльная шкала у каждого своя. И просто потому, что разные люди могут в разных ситуациях сталкиваться с данным сотрудником (в кафе за обедом он может быть значительно креативнее, чем на рабочем совещании).

Мысли вслух: Так, с примерами более или менее понятно, формулировки вроде прозрачные.

Что же делать со шкалой?.. Пожалуй, стоит сделать 10-балльную… Или нет, десятка – слишком растянуто, может ограничиться 3-балльной?.. Часто, иногда, редко?..

Нет, пожалуй, все-таки стоит взять классический вариант, 5-балльную шкалу. Да, так будет лучше всего.

Определяясь с системой оценки, обратите внимание на то, как воспримут те, кто будет оценивать человека, эту шкалу. Для этого, по возможности, протестируйте ее хотя бы на двух-трех испытуемых, задавая им вопрос о том или ином балле в значении шкалы. Помните, что как и в любом другом шкалировании, слишком растянутая шкала сложна для понимания, слишком узкая – не даст достаточно прозрачного распределения оценок.

Кроме этого, проверьте внимательно, составлены ли анкеты для всех групп оценивающих (в том числе и анкеты самооценки) в единой степени подробности и общей балльной шкале, иначе могут возникнуть сложности на этапе обработки оценок и анализа корреляции оценок разных групп.

И вот кусочек нашей анкеты для коллег сотрудника:

Авторитетность, лидерство.

Шаг 5. Проведение оценки

Мысли вслух: Как и когда будем проводить оценку? Раздать анкеты на рабочие места?.. Рискованно, будут ходить, друг к другу подглядывать, советоваться… Надо собирать всех вместе!

А как же их всех вместе собрать?! Кто в «полях», кто на телефоне «висит», одна так и вообще «на сохранении» лежит, скоро в декрет, а ее мнение нам тоже важно…

Организация проведения оценки, хоть и не представляет особых интеллектуальных сложностей (все они были успешно преодолены ранее), – один из самых затратных по усилиям этапов, так как требует координации действий большого количества людей в сжатые сроки (иначе ваша оценка рискует затянуться лет на …дцать). Самый простой вариант – осуществление этого этапа посредством ПО (к примеру, каждому выдается логин и пароль для захода на сервер, где лежит анкета), хотя даже в этом случае нужно будет стремиться к одновременности заполнения анкет. Кроме этого, при заполнении через сервер или сайт анкетирование вряд ли можно будет считать анонимным, и некому будет задать уточняющие вопросы в процессе.

В случае заполнения бумажных вариантов анкеты, проведение этого этапа оценки желательно организовать в группах (подчиненные оцениваемого – все вместе, коллеги – все вместе), чтобы избежать риска преждевременного обмена информацией, особенно если сотрудники одновременно являются и оценивающими и оцениваемыми.

Обратите внимание на несколько дOталей:

- До начала анкетирования обязательно дать инструкцию по заполнению анкет, причем желательно в устной, а не письменной форме.

- В помещении, где проходит оценка, должно быть достаточно просторно, между людьми должно оставаться свободное пространство, в противном случае, сидя «друг на друге», они будут постоянно отвлекаться или стесняться поставить искреннюю оценку, прятать оценки или пытаться «списать» у соседа.

- Вместе с оценивающими обязательно должен присутствовать человек из числа организаторов оценки (представитель службы управления персоналом или внешнего провайдера), не столько для контроля процесса, сколько для ответов на вопросы людей, которые наверняка возникнут (как минимум, комментарии опечаток J).

Мысли вслух: Да, а подчиненным этого руководителя анкеты можно и не давать, пустая трата времени… Все равно одни «пятерки» получим…

Безусловно, риск необъективной оценки (завышенной от «большой любви» или заниженной из-за существующих конфликтов) при всей предварительной подготовке остается, именно поэтому очень важно проработать текст инструкции к оценке.

Наш текст инструкции выглядел так:

Уважаемые коллеги! Вы все знаете, что в нашей организации проходит оценка руководителей среднего звена методом оценки 360. Сейчас, с вашей помощью будет проведен один из этапов этой оценки – оценка подчиненными своего непосредственного руководителя. Хочу обратить ваше внимание, что результаты данной оценки будут использоваться для составления индивидуального плана развития вашего руководителя, составления для него плана обучения на год, поэтому для него очень ценно получить от вас объективную оценку существующей ситуации, его компетенций и навыков.

Мысли вслух: Ой, как интересно! Какие оценки разные! Эх, жалко они анонимные… Так было бы хорошо уточнить, кто же из них именно такой балл поставил!! И спросить у человека, когда и где он увидел такие проявления…

Вопрос анонимности или персонификации оценок встает очень часто. Говоря об оценке 360, где одной из целей все-таки является получение человеком видения своих компетенций и навыков разными группами коллег, стоит признать более эффективной все-таки анонимную оценку, ведь именно в рамках нее люди будут более открыты в высказывании своего мнения.

Шаг 6. Обработка результатов оценки

Мысли вслух: Так, анкеты заполнены… А стопка-то какая!

Что дальше?.. Как бы это все обработать?..

Когда же будут готовы отчеты?! Так, а графики строить или не стоит? Или обойтись таблицами?.. Мммм, а как выделить самооценку человека?.. Ой, а она, оказывается, выше средней оценки! Так, а у этого руководителя, наоборот, заметно ниже…

Результаты оценки 360 всегда любопытны, разноплановы и многогранны (на то она и 360). При этом чаще всего анализируются:

• · Самые сильные и самые слабые стороны человека (по сравнению друг с другом).
• · Совпадение его оценок с идеальным профилем компетенций для данной должности (если таковой существует). На основе анализа предыдущего и данного пунктов и будет строиться план развития и обучения для сотрудника.
• · Расхождения между оценками разных групп. Здесь важно понять, с чем связано такое расхождение – с действительно разными проявлениями одного и того же человека в разных ситуациях, или с необъективностью какой-то из групп оценивающих (тогда важно искать причины такой необъективности).
• · Расхождения оценок разных групп и средней оценки с самооценкой человека (как в одну, так и в другую сторону).
• · Крайние значения показателей (самые высокие и самые низкие), причем как по «горизонтали» (все группы или все оценивающие в одной группе оценивают данное качество или компетенцию низко или высоко), так и по «вертикали» (один человек оценивает все компетенции или конкретную группу компетенций выше или ниже всех других). И если первое будет означать реально существующую слабость или сильную сторону сотрудника, то второе скорее укажет на наличие проблем во взаимодействии с кем-то одним (или в одной группе), недавнего конфликта, неразрешенной проблемы «на стыках».

Структура нашего отчета в результате сложилась так:

1. Сводный график результатов оценки (диаграмма как визуальное выражение).

2. Сводная таблица результатов оценки.

3. Самые сильные блоки компетенций – с подробной расшифровкой и конкретными формулировками (цитаты из анкет).

4. Относительно слабые блоки компетенций – с подробной расшифровкой и конкретными формулировками.

5. Сравнительный анализ оценок разных групп, а также внешних оценок и самооценки.

6. Список рекомендаций по текущему поведению и взаимодействию в компании.

7. План развития и обучения на год.

Шаг 7. Отчет сотруднику

Мысли вслух: Итак, отчет готов… А как его преподнести человеку?..

Иван Иванович, он ведь у нас так переживает, волнуется… Так его жалко! Может, ему сократить отчет, вырезать слабые стороны, ну или хотя бы поменьше их список как-то сделать?..

А вот Петра Петровича вообще-то уже уволить собираются, ему наоборот надо показать, что он не соответствует должности, и что в его интересах что-то с собой сделать, пока генеральный еще терпит!

На этапе отчета, безусловно, очень важна максимальная тактичность тех, кто будет докладывать самому человеку результаты оценки. Как и в любой оценочной процедуре, начинать желательно с плюсов и сильных сторон человека, на них же делать и упор, и только потом аккуратно говорить о минусах. При этом помните, что люди, критичные и требовательные к себе, подчас расстраиваются как раз из-за высоких оценок (мне что же, некуда расти?..).

Постарайтесь дать людям возможность высказаться (а практически у всех оцениваемых возникает такое желание) – не столь важно, будет человек искать оправдания, делиться планами развития или задавать уточняющие вопросы, - главное, чтобы он не ушел с затаенной глубоко обидой и негативом.

Отдельно проработайте вопрос конфиденциальности – сотрудник, которого оценивают, имеет полное право знать, кто еще получил копии отчета, в какой форме и с какой целью это было сделано. Безусловно, обсуждения всех данных возможны только в ситуации «тет-а-тет», а не в присутствии других людей (даже если это непосредственный руководитель, он этот отчет пусть услышит отдельно).

У многих сотрудников, проходящих через оценку 360, возникает вопрос сравнения собственных результатов с результатами своих коллег. При этом попытки сравнения разных людей по единой шкале – бессмысленны (если только речь не идет о сотрудниках одного отдела с абсолютно идентичным функционалом), ведь начальник административно-хозяйственной службы и финансовый директор ну никак не могут обладать идентичным портретом компетенций.

Подводя итоги, на собственном опыте хочется отметить, что оценка 360 способ, который занимает массу времени и усилий на разработку, проведение, анализ результатов, отчетность. При этом он является действительно очень интересным способом проведения оценки сотрудника организации, и самими оцениваемыми его результаты воспринимаются более серьезно, чем результаты оценки единственной инстанции

www.hrm.ru