Профессор Базаров утверждает, что механика реакции на изменения единообразна и проходит по одному и тому же сценарию — будь то семейные дрязги или финансовые проблемы транснациональной корпорации. Внезапно столкнувшись с критическим фактором, компания, социальная группа и даже отдельно взятая личность проходят одинаковый путь. И чем более продуманным и «трезвым» будет наш change management, тем быстрее и безболезненно мы придем к статусу-кво.
Тема менеджмента изменений, корпоративной реакции на новую ситуацию, наверное, знакома каждому из вас. Сказать на этот счет что-то новое довольно сложно, особенно вам — которые в последние год-полтора прочувствовали собственной кожей все трудности и специфику кризисной переходной ситуации. С другой стороны, тема изменений, по-прежнему, остается самой большой тайной. Можно встретить две фразы, которые одинаково верны: древнекитайская поговорка «Нет ничего хуже, чем жить в эпоху перемен» и народная мудрость «Нет ничего более постоянного, чем постоянные изменения». Таким образом, надо понимать границу, где изменения происходят во благо, а где во вред. Можно вспомнить историю с лягушкой, которую бросили в холодную воду. Когда вода медленно подогревалась, она там сварилась. Но если бы ее бросили в кипящую воду, то она имела шанс оттуда выскочить. В первом варианте, где лягушка сварилась – тоже есть изменения. Только они приводят к плачевному результату.
В ситуации изменений люди могут испытывать различные переживания: растерянность, дискомфорт, чувство зависимости от группы, азарт и попытки решить задачу. И естественно, они сопротивляются нововведениям... Для преодоления этого сопротивления, с одной стороны, необходимо понимать смысл происходящего и видеть контекст той задачи, которую мы решаем. С другой стороны, одним из лучших средств преодоления собственного сопротивления является способность к активным действиям. Ничего не получится, если не действовать, не исследовать новую ситуацию.
Зададимся вопросом: можно ли управлять изменениями и, если да, то как это делать эффективно? Консультант Вирджиния Сатир предложила модель изменений, которая может быть использована в практике организационных преобразований. В ней пять стадий изменений: статус-кво, интервенция и сопротивление, хаос, интеграция, практика. На стадии статуса-кво обстановка привычна, комфортна и предсказуема. Характерны такие эмоции, как уверенность в завтрашнем дне и скука. Интервенция происходит, когда некий «чужеродный элемент» извне попадает внутрь системы и нарушает ее баланс. Это может быть изменение состава людей, технологий или появление новой информации о ситуации. Люди испытывают настороженность, беспокойство, часто — сопротивляются. Далее наступает хаос, в котором люди испытывают растерянность, незнание, что делать, а затем готовность принять неизбежное. На стадии интеграции надежда открывает возможности для новых стилей мышления и поведения. Для следующей стадии практики характерен энтузиазм, вызванный отработкой новых возможностей. Преимущества новых моделей поведения становятся очевидными и воспринимаются как полезные.
Модель изменений Вирджинии Сатир
С точки зрения управления изменениями важно уметь проводить интервенции, которые вызывают хаос и новую интеграцию. Но чтобы интеграция привела к нужному состоянию, нужно готовиться заранее уже на стадии статуса-кво. На этапе хаоса важно терпение и умение работать со временем. Здесь можно провести аналогию со сбиванием сливок и получением из них масла. Чтобы получить масло, нужны качественные сливки. Если вы все делаете правильно, то будьте уверены, что масло обязательно появится.
Тема «качества сливок» связана с личностными особенностями участников изменений. Традиционно выделялись два стиля реагирования на изменения: «Инноватор» и «Консерватор». Но они не являются внутренне однородными. Помимо ориентации на функционирование или на развитие (которая лежит в основе разделения на инноваторов и консерваторов) можно выделить еще один фактор, влияющий на стиль реагирования, а именно особенности индивидуального восприятия. С одной стороны, восприятие ситуации может быть рациональным: рассудительным, основанным на анализе потребностей и возможностей, проверке идей на практике. С другой стороны, оно может быть интуитивным, опирающимся на эмоциональные переживания и восприятие ситуации. В результате наших исследований (совместно с М. Сычевой) были обнаружены еще два стиля: «Реактивный» и «Реализующий».
Реализаторы (рациональный тип восприятия, ориентированный на развитие) поддерживают и принимают изменения, если видят их объективную необходимость. Стабильности они предпочитают нововведения, однако не готовы принимать любое изменение, а лишь те из них, которые «проверены практикой». Они могут быть инициаторами перемен, если видят в них необходимость. Хорошие реализаторы изменений рассудительны при работе в новых условиях. Люди «реактивного» стиля (интуитивный тип восприятия, ориентированный на функционирование) относятся к изменениям крайне эмоционально. Для того чтобы принять изменения, им необходимо преодолеть себя (свои стереотипы). Чаще всего это достигается через обнаружение пользы от изменений лично для себя. Для них важно, чтобы в процессе освоения новых моделей поведения им сопереживали окружающие.
В завершении хотелось бы предложить формулу эффективности четырех «Э». Эффективность связана, во-первых, с эстетичностью – то, что вы делаете и предлагаете, должно быть красивым. Во-вторых, соответствовать ценностям окружающих людей и в этом смысле быть этичным. В-третьих, необходима энергетика, или энтузиазм, для того, чтобы это было реализовано. Желаю Вам развития всех четырех «Э» в вашей жизни и творчестве!
