Чтение делает человека знающим, беседа – находчивым,
а привычка записывать – точным.
Ф. Бэкон.
Не все, что является фактом, заслуживает того,
чтобы быть описанным.
Вольтер
Всего несколько лет назад электронная почта использовалась в качестве средства общения внутри предприятия только гигантами компьютерной индустрии. Сегодня почти вся связь в учреждениях осуществляется не по телефону, не записками и не посредством личных бесед – люди общаются по электронной почте.». Эти строки еще в ноябре 1994 года написали авторы замечательной книги для компьютерщиков, весьма далекие от пропаганды каких бы то ни было управленческих методик.
В России спустя 13 лет ситуация несколько иная. Взаимодействие по электронной почте во многих организациях так и не прижилось. В них до сих пор пересылка электронного письма воспринимается либо как священнодействие, подвластное только жрецам, называемым хакерами. Либо как знак неуважения: «Что это ты мне такое прислал?! Что позвонить по-человечески не можешь?!». Либо как нечто настолько редкое и особенное, что требует специального уведомления получателя по телефону: «Я вам письмо послал, вы почитайте». Этот последний вариант просто анекдотично напоминает сценку из фильма «Волга-Волга» семидесятилетней давности. Там начальник управления мелкой кустарной промышленности, высунувшись из открытого настежь кабинетного окна, орет во все свое начальственное горло конюху на конюшню: «Охапкин, ты меня слышишь?! Возьми трубку! Я буду говорить с тобой по телефону!».
Трудно заметить какую-либо закономерность в таком разнообразном, но одинаково настороженном отношении к электронной переписке. Оно встречается и там, где преобладают белые воротнички, и там, где потрепанные джинсы, оно встречается в крупнейших инженерных центрах и в маленьких конструкторских бюро. Оно связано, по всей видимости, с организационной историей, которая, в свою очередь, повлияла на организационную культуру.
Дальнейшие рассуждения касаются, главным образом, инженерных организаций или подразделений, где продуктом служат технические идеи, строительные проекты, машиностроительные конструкции, компьютерные программы и т. п. Это те организации, где головой работают рядовые работники, а продуктом служит их коллективный труд. Эти рассуждения совсем не применимы к производственным или обслуживающим предприятиям, где высока доля монотонных операций.
Цель этой статьи – показать недостатки привычного информационного обмена и, напротив, достоинства информационного обмена, основанного на электронной почте.
Не пирожки печем!
Если у рядовых работников в организации ценят мозг, а не силу, то это работники умственного труда, а организация выдает интеллектуальный продукт. В чем особенность умственного труда? В том, что невозможно, в отличие от станка, включить и выключить мозг обычной кнопкой. Чтобы перейти в состояние умственного труда, человек должен сосредоточиться, самоизолироваться от внешней среды, войти в «состояние потока». Это то самое состояние, когда человек не замечает «как пролетело время», состояние в котором одном он может продуктивно думать, состояние, за которое он получает зарплату и от которого получает творческое удовольствие. На вход в поток требуется в среднем 15 минут, выход происходит мгновенно от любого раздражителя во внешней среде. Каждый телефонный звонок, соседский разговор, выскочившее окошко ICQ – всё это прерывает поток. И если каждое прерывание занимает минут 5, а повторный вход в поток занимает 15, то полтора десятка звонков в день уничтожают любую возможность думать, т. е. работать. Правда, далеко не все ставят знак равенства между «думать» и «работать». Однажды главный конструктор НИИ, где некогда трудился Сахаров, где придумали ядерную и водородную бомбы, генерал-лейтенант Негин зашел в компьютерное подразделение. Он увидел «белую ворону», программиста, у которого на письменном столе не было ни одного листинга, а сам он сидел, сосредоточенно глядя в потолок.
– Чем вы занимаетесь? – недовольно спросил Негин у программиста.
– Думаю.
– Нечего думать, работать надо! – назидательно посоветовал генерал-лейтенант и выразительно глянул на начальника подразделения.
Руководители любого ранга высоко ценят возможность спокойно думать. Для этого у них есть кабинеты, приемные, глухие тамбуры, секретари – перехватчики звонков. И те же руководители почему-то часто отказывают в праве думать рядовым работникам умственного труда. Давайте вместе вспомним обычный день в инженерной организации.
С утра уборщица громогласно перечислила все недостатки в деятельности правительства, подмеченные ею накануне, и обсудила их с вашим коллегой. Потом кто-то дважды пытался заказать такси по вашему служебному номеру. Зашла секретарша и объявила, что завтра ваша комната переезжает на другой этаж; грузчиков, естественно, не будет. Возникла общая дискуссия о правах человека и о необходимости приходить в старых джинсах. Позвонили из бухгалтерии и потребовали принести справку об иждивенцах; срок сдачи сказать забыли – пришлось спрашивать самим. Позвонили из соседнего отдела: искали потерявшийся документ. После обеда явился сосед по столу и все стали рассказывать ему о завтрашнем переезде и справках. Дискуссия возобновилась. Из отдела кадров спросили, не хочет ли кто-нибудь поехать в усадьбу графа Х на экскурсию, а через час потребовали ответ.
И так весь день. Так каждый день. Остается только удивляться, как нам удается хоть что-то успевать, несмотря на всё это. Почему-то мы смирились с тем, что каждый имеет право прервать телефонным звонком наши размышления, нашу работу, как только ему вздумается. Мы привыкли и считаем, что по-другому нельзя. Можно!
Представим то далекое время, когда телефона еще не было. В те времена люди общались записочками. В записочках они назначали совещания, передавали указания, сочиняли доклады и рапорты. Записки были точны и лаконичны – никому не хотелось писать долго, поэтому читались они быстро. Разносили их посыльные, которые не беспокоили получателей; и те читали записки тогда, когда это было удобно им, а не тогда, когда этого хотелось отправителю. И состояние потока не прерывалось ни телефоном, ни «глашатаем» из бухгалтерии.
Милая старина? И да, и нет. Записочки позапрошлого века – это наша современная электронная почта. Не SMS-записки, не ICQ, которые весьма бесцеремонно прерывают поток, а электронная почта. Давайте теперь вместе пофантазируем, каким мог бы быть тот же самый день в инженерной организации, если бы там было принято пользоваться почтой.
С утра уборщица… Уборщицу, конечно, не погасить... Потом кто-то дважды пытался заказать такси по вашему служебному номеру, но звонок перехватила общая на всех телефонистка, которая работала в отдельной комнате. Секретарша разослала всем объявление о переезде, в нем был график и предупреждение про грузчиков. Ваш коллега, прочитав письмо о переезде первым, хотел было поныть вслух о правах человека, но заметил, что вы объявление еще не читали, а прерывать размышления соседа без особой нужды в организации было не принято. Дискуссия сама отложиласьдо обеда. Из бухгалтерии пришло письмо с требованием принести справку; срока сдачи в письме не было, но кто-то уже успел спросить бухгалтеров (тоже письмом), и они разослали уточнение. Написали из соседнего отдела: искали потерявшийся документ.Прочитать этот запрос вы не успели, документ уже нашёлся, и всех оповестили вторым письмом с извинениями за беспокойство. После обеда явился сосед по столу и молча прочитал о завтрашнем переезде и справках. Дискуссии уже не было…
Заметьте, что вы читали письма не тогда, когда они поступали, а когда вы сами выходили из потока размышлений, и могли переключиться на другую деятельность. Итог – девять (!) сэкономленных прерываний потока или ровно три часа рабочего времени. «Каждому!» – как сказал бы Бывалый из «Операции Ы».
Утопия? Нет. Именно такова организационная культура в передовых российских компаниях, нацеленных на решение задач, а не на сохранение организационных ролей, культура, которая на деле отождествляет слова «думать» и «работать» и создает условия думать не только руководителям, но и рядовым.
Как воспитать такую культуру? Начинать надо, как водится, с головы. Пока руководитель (не обязательно, чтоб самый высокий) не научится ежедневно читать свою электронную почту и считать ее более значимой, чем бумаги, надеяться не на что. Вот штрих к культуре компании Intel, извлеченный из книги Эндрю Гроува, председателя совета директоров: « …вечером я проверял свой электронный почтовый ящик и обнаружил там письмо от менеджера, отвечающего за продажи в Азиатско-Тихоокеанском регионе. Он сообщал важные новости…». Каково?! Основатель и глава 80-титысячной империи ежевечерне читает электронную почту и полагает важными письма с периферии от менеджеров средней руки, которые пишут ему напрямую и отнюдь не на фирменных бланках. Много ли примеров такой организационной культуры известно нам в России?
Кстати, в культуре Intel электронная почта стоит на одном из первых мест. Для устного общения проектных команд там планируют всего лишь одно совещание в неделю длиной час-полтора. Подавляющая часть обсуждения всех технических и организационных задач проводится по почте не только потому, что команду разделяют континенты и часовые пояса, а потому, что культура Intel признает право думать и создает для этого тишину.
Горизонтальные и вертикальные связи
Даже если в организации нет компьютерной информационной системы, то информационная система обязательно существует в другом, бескомпьютерном виде. И если смотреть на информационную систему широко, не заключая её в рамки лишь компьютерной среды, то можно говорить об информационных обменах, сложенных из бесед, совещаний, объявлений, приказов, отчетов, телефонных переговоров, которые наполняют организацию жизнью и понуждают к действию. Обычная схема информационных каналов в организации является пирамидальной, она повторяет организационную иерархию (Рисунок 1).
Рисунок 1 – Информационный обмен в организации
Эта схема традиционна и вполне логична. В верхние уровни пирамиды передаётся только сводная, обобщенная информация, на основе которой принимаются стратегические решения. В обратном направлении спускаются все более подробные задания.
Однако если присмотреться к пирамиде внимательнее, заглянуть в информационные коридоры и прогуляться по информационным магистралям, то нетрудно попасть в информационный закоулок или даже в тупик.
Для начала представим, каков обычный путь решения простой проблемы внутри воображаемого отдела N. Пусть поиск решения поручили служащему N1. Допустим, после некоторых раздумий он придумал решение, но не уверен в его надежности, поэтому начал советоваться со служащим N2, который подобные решения в этом отделе обычно исполняет. В ходе нескольких очных или телефонных переговоров они оба убедились, что решение надежно и что его можно исполнить, т. е. согласовали решение на горизонтальной связи (Рисунок 2).
Инициатор взаимодействия обведен двойной окружностью. Согласование может проходить очно или по телефону.
Телефонная трубка обозначает беседу.
Рисунок 2 – Горизонтальная информационная связь
Никаких особых помех или задержек в информационном обмене на горизонтальном уровне не было.
Дальше возможны два основных варианта.
Вариант 1. Если организационная культура неформальна, то служащий N2 начинает исполнять решение либо уведомив начальника отдела («Мы уже договорились»), либо даже не уведомляя («Сделаем – скажем»). В этом случае о договоренностях служащих не известно ни начальнику, ни их коллегам, которым, возможно, предстоит решать схожие проблемы. А это означает, с одной стороны, что начальник постепенно «выпадает» из схемы решений и теряет свое влияние, а с другой стороны, что отдел в целом не накапливает знаний о решениях, эти знания остаются у отдельных работников, которые со временем становятся экспертами.
Вариант 2. Если организационная культура сильно формализована, то уже согласованное решение проблемы служащий N1 представляет на утверждение своему начальнику в виде указания для служащего N2. Начальник одобряет указание и отправляет его служащему N2. Служащий N2 отлично осведомлен об этом указании, так как вместе с N1 придумывал его, но он не начнет ничего исполнять, пока не получит сигнал от своего начальника.
Основной информационный обмен идет на горизонтали, по вертикали вверх и вниз передаются только указания. Задержки на горизонтальном уровне по-прежнему нет, но на каждой вертикальной передаче задержка есть.
Числа в овалах – номера действий. Толщина линий соответствует количеству информации.
Рисунок 3 – Задержки информационного обмена в формализованной культуре
В этом, втором варианте начальник «держит руку на пульсе» и всегда готов доложить, над какой очередной проблемой трудятся вверенные ему подчиненные. Он сохраняет некоторое влияние на решение проблемы. Однако этому варианту свойственны два существенных недостатка.
Во-первых, начальнику, как правило, не известно ни обоснование предлагаемого решения, ни другие уже обсужденные двумя служащими возможные решения. Поэтому, освящая своей подписью чужое решение, начальник становится его заложником и сохраняет власть лишь благодаря своему положению. Кроме того, как и в первом варианте, знания о решении проблем достаются только экспертам.
Во-вторых, как только информационный ручеек переходит с горизонтальной навертикальную связь он начинает замедляться, на его пути появляются запруды. Первая задержка – на пути наверх из-за того, что у начальника «много своих проблем», он на совещании и пр. А потом на пути вниз к служащему N2 из-за того, что тот в командировке, отлучился в соседний отдел и т. п.
Задержек становится больше, и они становятся все дольше, если в решение проблемы включаются несколько отделов. Допустим, поиск решения поручили все тому же служащему N1, а его советник по проблеме, служащий M1, работает в другом отделе. Когда после серии разговоров оба служащих придут к согласованному мнению, запускается формальный механизм указаний, в который включаются начальники обоих отделов, и задержек становится уже не две, а три (Рисунок 4).
Основной информационный обмен по-прежнему идет неформально по горизонтали, это действие 1. На всех остальных передачах (действия 2, 3, 4) есть задержка.
Рисунок 4 – Задержки информационного обмена в двух отделах
Итак, традиционным информационным потокам в организации свойственны существенные недостатки:
- начальники слабо влияют на решение проблем, потому что из поднимающегося к ним тонкого информационного ручейка выпадают причины проблем и альтернативные решения, известные только подчиненным;
- из-за «отсутствия гласности» некоторые подчиненные становятся экспертами и могут давить на начальников, опираясь на власть своих специальных знаний;
- в формализованных культурах работа стопорится из-за задержек на вертикальных связях и на межподразделенческих горизонтальных связях.
Так ли важны задержки? Возможно, они безобидны? Проще всего найти информационным задержкам аналогию в другой среде, и ответы на вопросы появятся сами собой.
Производственная аналогия. На заводах подобные задержки называют межоперационными простоями; это время ожидания между соседними технологическими операциями, пустое время, время пролеживания. Вот выдержка из отчета профессора Гарвина: «…время создания добавленной ценности товару или услуге (в противоположность времени их пребывания в очередях) обычно составляет лишь 5 % общей длительности процесса». Другими словами, межоперационные простои многократно превышают время обработки, детали «застревают» в материальном потоке, пропускная способность завода падает, затраты растут. Поэтому заводчане прикладывают огромные усилия, чтобы простои сократить.
Друга, транспортная аналогия. Задержка на транспорте – это «пробка». Вместо того, чтобы двигаться к пункту назначения, автомобиль стоит, а деньги вылетают вместе с сизым выхлопом.
Информационные задержки не менее разорительны, чем технологические простои или транспортные пробки, просто проявления первых не столь наглядны, как последних.
И всё же, какое отношение имеют задержки к электронной почте? Прямое!
Представим, что N1 взаимодействует с N2 не устно, а записками по электронной почте. Первый кратко излагает проблему, дальше в переписке рождается ее решение. Пока отличие письменного общения от устного только в том, что разговоры N1 и N2 не выводят из потока размышлений ни коллег, ни их самих, и в том, что идеи и проектные обоснования сформулированы, записаны и потому готовы стать частью проектной документации.
Теперь добавим к этому письменному общению существенную деталь: пусть N1 и N2 направляют копию своей переписки начальнику (Рисунок 5).
Основной информационный обмен по-прежнему идет между служащими по горизонтали, но копия переписки направляется начальнику. Начальник наблюдает и может вмешаться.
Конверт обозначает переписку по электронной почте.
Рисунок 5 – Отсутствие задержек при переписке
Теперь начальник видит ход обсуждения, знает обо всех идеях и вариантах решения проблемы, он может, если захочет, поучаствовать в обсуждении и высказать предпочтения и ограничения высоких порядков. Если начальник не включился в обсуждение, то служащий N2 начнет исполнять согласованный с N2 вариант без задержек, сразу же, как обсуждение между ними закончится, потому что есть уговор: если начальник не вмешался, то надо исполнять.
Что изменилось в такой схеме информационного обмена, помимо уже перечисленных выгод от тишины?
Во-первых, пропали две задержки, но сохранился контроль.
Во-вторых, начальник оказался в самой сердцевине дела и может сам регулировать глубину погружения в подробности.
В-третьих, тепличные эксперты не успели вызреть, потому что копия переписки по проблеме направлялась не только начальнику, но и прочим заинтересованным работникам.
Пожалуй, неплохие результаты от перехода на электронную почту и некоторое изменение организационной культуры в сторону признания за работниками права думать.
Аргументы и контраргументы
Возможно, что у читателя создалось мнение, что ему пытаются навязать очередную панацею от организационных неурядиц. На самом деле, это всего лишь размышления, и вполне вероятно, что рассуждения эти не подходят для отдельных организаций, у работников которых могут быть контррассуждения. Их тоже можно обсудить.
Первое, что обычно возражают, когда настаивают на преобладании телефонных и очных бесед, звучит примерно так: «У меня и без вашей электронной почты времени нет, а если мне еще и письма писать придется, то уж точно ничего не успею!». Позвольте, однако, заметить, что времени не хватает именно потому, что его съедают многочисленные прерывания «потока». Не будет прерываний – появится время думать, т. е. работать.
Второй контршаблон: «Говорю я быстрее, чем печатаю на клавиатуре, поэтому мне лучше говорить». Что же, справедливо для большинства людей. Однако «лучше» будет только говорящему, но не его слушателям: их мыслительные потоки прервутся и общая производительность упадет.
Третий типичный контраргумент, обычно руководящий: «Так ли важен информационный обмен?! Важны ресурсы!». При этом подразумевают деньги, вернее, их достаток, мол, будут деньги – не будет проблем. Будут проблемы! И пожалуй, не получится сказать об этом лучше Фредерика Брукса, руководителя проекта крупнейшей разработки в IBM. Довольна длинная, но поучительная цитата из его бестселлера приводится ниже.
«Согласно Книге бытия, Вавилонская башня была вторым крупным инженерным предприятием человека после Ноева ковчега. Вавилонская башня стала первым инженерным фиаско.
…рассмотрим ее как чисто технический проект… Насколько хорошо проект был обеспечен… Имелись ли:
1. Ясность цели? Да, хотя и наивно недостижимой….
2. Человеческие ресурсы? В большом числе.
3. Материалы? Глина и битум в изобилии…
4. Достаточно времени? Да…
5. Адекватные технологии? Да, пирамидальной или конической структуре присуща устойчивость…
Так почему же провалился проект…? Чего у них не хватало? Двух вещей – обмена информацией и вытекающей из него организации. Они не могли разговаривать друг с другом…»
Итак, отсутствие полноценного информационного обмена есть достаточное условие провала даже при избытке ресурсов.
Достаточно возражений, пусть их придумываю другие. А для нас остался один вопрос: как перейти с устного взаимодействия на письменное? Единого рецепта нет, как нет и легкого пути. А трудность – единственная – состоит в том, что в организации должна появиться не новомодная почтовая программа, а уважение к тишине, необходимому условию работать. Должна измениться организационная культура. Слегка.
Немет Эви и др. UNIX: руководство системного администратора: Пер. с англ. – Киев: BHV, 1997. .
Входить в состояние потока человек может и неосознанно, он может вернуться к своей интеллектуальной задаче и за обедом, и после трудового дня, и ночью. Выключить мозг «на выходные» не получается. Именно так первоначально обосновывался «ненормированный рабочий день» для работников умственного труда, за который полагался дополнительный отпуск. Позже, впрочем, ненормированный день стали толковать как обязательные сверхурочные.
Демарко Т., Листер Т., Человеческий фактор: успешные проекты и команды. – Спб: Символ-Плюс, 2005.
Автору о сей сцене рассказывал «пострадавший».
Гроув Эндрю. Выживают только параноики. Как использовать кризисные периоды, с которыми сталкивается любая компания. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
Garvin D. A. The processes of organization and management // Sloan Management Review, Cambridge, Summer. См. в .
Брукс Ф. Мифический человеко-месяц или как создаются программные системы. – СПб.: Символ-Плюс, 2000.
Немцов Э. Ф.
Впервые опубликовано в журнале «Секретарское дело», 2007, № 7.
