Управление знаниями как фактор повышения корпоративной культуры организации

В данной статье Ирина Анатольевна Перелыгина, менеджер по развитию лидерского потенциала, ООО «Кока-Кола ЭйчБиСи Евразия», исследует различные инструменты, используемые крупными международными организациями для формирования корпоративной культуры. На текущий момент потенциал управления знаниями недостаточно эффективно используется в компаниях, работающих на российском рынке. Однако важность инструментов формирования корпоративной культуры сложно переоценить, поскольку возможность управления этим процессом культуры может значительно сказаться как на выполнении задач отдельными сотрудниками, так и на эффективности работы организаций в целом. Автор анализирует лучшие практики управления знаниями организаций, существующих на российском рынке, и предлагает читателям суммирующую модель накопления и систематизации знаний. Эта модель в потенциале может использоваться как основа оценки эффективности существующих инструментов в организациях.

Представители различных наук (социологии, культурологии, психологии, этики, менеджмента и других) в последние годы все чаще обращаются к вопросу формирования корпоративной или организационной культуры крупных, в первую очередь зарубежных компаний, работающих на территории России[1].

Между тем процесс формирования корпоративной культуры представляется в некоторых случаях весьма упрощенным, схематичным, в известной мере даже вульгарным с точки зрения определения как его составляющих, так и инструментария. Зачастую корпоративную культуру сводят к: культуре внутренних отношений; уровню менеджмента; уровню коллективных неформальных связей и отношений между сотрудниками или между сотрудниками и управленческим персоналом и т.п. С точки зрения автора статьи, корпоративная культура имеет комплексный характер, систему горизонтальных и вертикальных связей, внутренние и внешние формы проявления, субъективные и объективные предпосылки для развития (или, наоборот, стагнации), определенные инструменты и методы управления и т.п.

В данной статье речь пойдет об управлении знаниями в крупных организациях как одном из механизмов обеспечения процесса формирования корпоративной культуры организации. Однако прежде чем сфокусироваться на последнем, очевидно, необходимо кратко сформулировать понимание самого объекта корпоративной культуры как конечной цели использования различных инструментов, в том числе управления знаниями в организации.

Абсолютное большинство управленцев современных корпораций признает важность накопления, сохранения и систематизации знаний для совершенствования процессов, связанных с управлением организацией. Всего десятилетие назад такая постановка вопроса показалась бы надуманной. Большинство руководителей в России не рассматривали вопрос об удержании и увеличении знаний в организации как об источнике ее благополучия, сотрудники и работодатели в результате сложившейся в течение многих лет системы подготовки специалистов и повышения их квалификации рассматривали знания как нечто абстрактное, не имеющее прямого отношения к эффективности управления. Сегодня, когда текучесть персонала, с одной стороны, и рост и продвижение сотрудников по служебной лестнице внутри организации, их мотивация, с другой стороны, воспринимаются как взаимосвязанные процессы, умение эффективно организовать передачу знаний от одних сотрудников другим, восполнять эти знания становится ключевой потребностью любого бизнеса. Насыщение бизнес-процессов адекватной информацией и знаниями позволяет оптимизировать работу, упростить процессы принятия решений, упростить разрешение сложных ситуаций, обеспечить эффективность в выполнении задач. К примеру, с уходом одного из ключевых сотрудников организации, например менеджера отдела продаж, может значительно измениться количество клиентов и отношения с ними. Эта ситуация часто случается при отсутствии надлежащим образом работающих и простроенных процессов взаимодействия сотрудников разного уровня с клиентами или при отсутствии факта передачи дел (знаний о клиентах, контактных лицах, предыдущих договоренностях, взаимодействии, специфике и т.д.).

Для того чтобы предлагать новые продукты и услуги, соответствующие изменяющимся требованиям, бизнес вынужден постоянно решать сложную задачу, связанную с овладением сотрудниками новыми навыками, знаниями, умениями. Для каждого сотрудника любой корпорации это означает постоянное давление «извне» и «изнутри», в основе которого установка на поиск знаний, необходимость нахождения нужной информации для того, чтобы быстро и правильно принимать решения, менять технологический процесс, менять стиль управления и т.п. Ценность знаний многократно возрастает. Знание становится одним из ключевых ресурсов компании. Знания уровня ноу-хау обеспечивают успешность организации, позволяя оставаться лидерами на рынке. Умение систематизировать, получать, классифицировать, хранить и передавать знания выходит на первый план. Задача, стоящая перед любой организацией, — выработка этого умения — сложная, многовекторная и зависящая от набора большого числа объективных и субъективных факторов.

В последнее десятилетие термин «управление знаниями» (от англ. knowledge management), пришедший в Россию из западного бизнеса, стал чрезвычайно популярен. В основе природы управления знаниями лежит умение организации суммировать и упорядочивать свой опыт: обозначение источников получения и пополнения знаний, организация их таким образом, чтобы они могли быть использованы сотрудниками впоследствии, желательно — многократно. Ключевые роли в процессе управления знаниями распределены между руководящими ролями: людьми, которые задают тон и определяют работу компании. Создание процесса и выработка инструментов управления знаниями — значимый, но не единственный компонент, по-настоящему важный для работы успешной организации. Другой компонент, который, конечно, может рассматриваться как субъективный, — сами сотрудники организации. Они не могут выступать в роли лишь пассивных потребителей знания, строго выполняющих предписанные установки на получение и осмысление знаний, не оказывающих на этот процесс своего влияния: иногда катализирующего, иногда деструктивного. При этом изначальная установка на получение знания характерна для большинства сотрудников организаций. Мотивация, лежащая в основе этой установки, может иметь принципиально разное происхождение: выполнение задач, поставленных на ближайший период, обеспечение следующего карьерного шага, поиск лучшего решения (в рамках привлечения лучших практик с рынка), получение образования за счет компании для повышения собственной стоимости на рынке. Роль руководителя отдела по обучению и развитию, обеспечивающего работу системы получения знания, становится в данном контексте все более значимой. Он выступает гарантом эффективности этой системы, не допуская возможные сбои и следя за синхронизацией всех ее уровней. Исключение любой из частей знания из целостной системы ставит под угрозу ее эффективность в целом.

Расшифровывая природу знаний как накопленный опыт организации, мы говорим о насыщении разных уровней организации информацией, необходимой для обеспечения эффективной деятельности. Различные направления знания вместе составляют систему, которая позволяет принимать максимально правильные решения. Истории развития известных организаций могут служить примером и отчасти влиять на процесс планирования стратегии, на то, в каких направлениях компания может работать, а какие направления противоречат ее принципам. Например, история компании Walt Disney Animation (Уолт Дисней) включает в себя много ситуаций слияний и поглощений, попытки работать в разных жанрах видеобизнеса: создание мультипликационных фильмов, съемка художественных фильмов, строительство развлекательных парков [6]. Построение бизнес-процессов, степень формализации, регламентируемая политикой и процедурами организации, влияют на формат взаимодействия людей: форму обсуждения сложностей или решения возникающих проблем (телефонный разговор, бизнес-встреча, конференция и др.); документирование принятых решений (является ли устная договоренность достаточной для начала действий, или необходимо письмо-подтверждение по электронной почте (Lotus Notes, Office Outlook), или необходим фактический документ-приказ). Для организации процесса обмена информацией могут использоваться разные инструменты: выпуск внутрикорпоративных и внешних изданий, как, например, делают компании «Седьмой континент» — «Столичное ревю Седьмой континент», аптечная сеть «36,6» — «Pro Life», дистрибьютор косметики «Л’Этуаль» — журнал с аналогичным названием и др.; проведение внутренних систем информирования и обучения (внедрение электронной системы обучения, создание электронной библиотеки, разработка Интранета – внутренней информационной сети); построение системы обучения с использованием тренинговых и нетренинговых подходов.

Уровень корпоративного знания — интеллектуальный ресурс, который складывается из знаний индивидуумов, работающих в одной организации. Каждый из индивидуумов обладает уникальным набором знаний и опыта, полученным, накопленным и осмысленным как в предыдущий период, так и за время работы в организации.

Существует точка зрения [5; с. 228–229], согласно которой интеллектуальный уровень организации или корпорации обеспечивается системой получения и передачи знаний, сложившейся и действующей внутри корпорации. Финансовая оценка величины интеллектуального капитала организации оценивается с помощью так называемого коэффициента Тобина, основа которого — соотношение между рыночной ценой компании и ценой замещения ее реальных активов. Тот разрыв, который показывает это отношение, есть «интеллектуальный капитал» организации. По исследованиям, у компаний, создающих интеллектуальные продукты (программное обеспечение, консультационная и аудиторская деятельность и т.п.), интеллектуальный капитал может в десятки раз превосходить коэффициент Тобина у FMCG[2] организаций. Для отдельных компаний, действующих в области разработки интернет-технологий, коэффициент может достигать сотен единиц. Материальный капитал практически не создает стоимость таких организаций, главный производственный фактор — интеллектуальный капитал. Для большинства компаний значения коэффициента Тобина находятся в промежутке от 5 до 10. Для наукоемких фирм этот коэффициент больше. По результатам 1995 г., когда компания IBM поглотила Lotus, заплатив за нее 3,5 млрд долларов, материальные активы которой оценивались в 230 млн долларов, коэффициент Тобина достиг 15,2 [2; с. 18]. По исследованиям, проводившимся в России в 2002 г., вариативность коэффициента Тобина по исследованным компаниям составляла 9,4 балла (Северно-Западное пароходство — 0,5 до 9,9 у «РосБизнесКонсалтинг») [11]. В течение последнего десятилетия организации начинают уделять росту интеллектуального потенциала особое внимание, что, безусловно, начинает отражаться на фактической оценке в рамках коэффициента Тобина.

Однако интеллектуальный капитал можно оценивать не только финансовым образом. Нефинансовая оценка проводится для оценки конкурентоспособности организации на рынке. Эта оценка может ложиться в основу стратегического планирования деятельности организации. Нефинансовая оценка всегда проводится в рамках оценки разных факторов. Так, компания Ernst&Young предлагает разработанный метод Measures that matters. Он предполагает использование 8 факторов, которые находятся в зоне пристального внимания инвесторов на фондовом рынке: качество менеджмента, результативность совершенствования продуктов, сила маркетинговой позиции, корпоративная культура, политика оплаты труда в отношении высшего менеджмента, качество коммуникаций с инвесторами, качество продуктов и услуг, удовлетворение потребностей клиентов [16].

Набор этих факторов не случаен, ведь деятельность любой организации обеспечивается как специально разработанным циклом мероприятий (процедурами, бизнес-планом, планом производства и продаж), так и разовыми мероприятиями (например, специально организуемыми тренингами, обеспечивающими эффективную работу в сложной ситуации, мастер-классами, семинарами, акциями, конференциями и т.п.).

Любая крупная интернациональная компания начинает организацию работы в разных странах, опираясь на реальное окружение, существующие социальные и образовательные процессы, культурные стандарты стран, в которых происходит набор работников. Компании не могут заранее определить начальный уровень общих знаний, на который можно опираться. Именно поэтому, начиная работать в новой стране, крупные организации, такие как Procter&Gamble, The Coca-Cola Company, Unilever, создают базу знаний, которая, с одной стороны, обеспечит интеграцию сотрудников в глобальную культурологическую и историческую картину организации, а с другой – позволит создавать новые знания, которые станут частью интегрированной интернациональной системы.

Подготовка работника может включать как общие (например, в крупных корпорациях все новые сотрудники, в обязательном порядке, направляются на программы «Вводный курс для новых сотрудников», где знакомятся с работой организации в целом: историей, продукцией, корпоративной жизнью, кодексом поведения и т.п.; «Построение команды» — для формирования высокого уровня взаимодействия членов команды; «Управление результативностью» — если принципы постановки цели и оценки результатов распространяются на все уровни сотрудников в организации; по безопасности или специфике бизнеса), так и конкретные узкоспециализированные знания (знания о продуктах, управленческие знания — для руководителей, технические знания — для сотрудников различных направлений). Интегрированные подходы к обучению сотрудников могут быть упорядочены различным образом, например по принципу внутренние/внешние программы, программы, направленные на целевую аудиторию различного уровня, развитие разных навыков (управленческих, технических, базовых, продвинутых).

Пример:

Корпоративный университет «Северсталь»

Негосударственное образовательное учреждение Корпоративный университет «Северсталь» образовано в августе 2001 г.

Обучение и развитие

Корпоративный университет является центром развития человеческих ресурсов компаний ОАО «Северсталь». Он начал свою деятельность в 2002 г. и на сегодняшний день предлагает широкий спектр услуг в области бизнес-образования, моделирования и оценки компетенций, развития персонала.

В университете реализуются следующие корпоративные программы:

• · Перспектива — программа для молодых специалистов ОАО «Северсталь»;
• · Talent Pool — для молодых сотрудников компании, способных в будущем занять ведущие позиции в компаниях ОАО «Северсталь»;
• · Топ 100 — программа обучения ключевых руководителей предприятий;
• · MBA (Master of Business Administration) в бизнес-школе Университета Нортумбрия (Великобритания) – для действующих топ-менеджеров предприятий.

Различные подходы, используемые организациями, обеспечивают выполнение разных целей, определяемых организацией (накопление знаний, обмен опытом, развитие сотрудников под определенные задачи). Методы и способы, привлекаемые организациями к осуществлению передачи знаний, обеспечивают эффективность решения задач и определяют общую тенденцию к росту и специализацию в достижении базовых целей.

Как и любой ресурс, знания организации можно классифицировать как открытые знания (фактические и процедурные) — эти знания могут встречаться в рабочих документах, ими обмениваются сотрудники. Например, в компании X в течение года работает торговый представитель. Он знает, какую продукцию предлагает компания, каковы правила оформления документации. Эти знания ему были переданы руководителем или человеком, который работал в этой должности ранее. Неявные знания — те знания, которые формируются на основе опыта работы. Так, представим ситуацию, когда на позиции специалиста по обучению персонала в компании Y два месяца работает новый сотрудник. Получая запрос на организацию программы «Навыки коммуникации», он начнет искать программу «Навыки коммуникации на рынке». При этом, проработав на этой же должности еще год, возможно, тот же самый сотрудник, обратив внимание на имя человека, который инициировал запрос, предложит его вниманию такие программы, как «Навыки выступления», или «Искусство переговоров», или «Убедительность речи». Таким образом, неявные знания — это знания, которые есть у сотрудников на основе аккумулированных опыта и знания. Такими знаниями очень трудно делиться. Они не могут быть формализованы.

Стратегически чрезвычайно важно обеспечить организацию такими механизмами передачи знаний, которые позволяли бы не терять знания любого типа. Именно это позволяет крупным международным корпорациям поддерживать единые стандарты работы, в том числе в разных странах, обеспечивать обмен опытом.

Инструментально разные компании по-разному подходят к процессу накопления, сохранения и систематизации знаний. Выбор (или набор) инструментария зависит от уровня корпоративной культуры, сложившейся со временем, истории развития организации, общей культуры страны, в которой она работает, и ряда других факторов.

В интересующем нас аспекте важно обратить внимание на существование в культуре и обществе традиции передачи знаний, обучения: например, ориентации новых сотрудников на поиск и приобретение ценных профильных знаний, необходимых для выполнения своей работы, ведь молодые специалисты в России, приходящие на работу в международные организации, не всегда обладают хорошим пониманием бизнес-процессов. Существующие в обществе процессы получения знаний, система и уровень информирования могут использоваться в соответствии с поставленной целью при управлении знаниями для усиления или, наоборот, снижения доступности знаний. В любой организации информация получается из двух основных источников: внутреннего, специально организованного, и внешнего нерегулируемого, в известном смысле хаотичного. Степень влияния последнего не менее, а во многих случаях более значима и может способствовать процессу получения дополнительной информации сотрудниками, с одной стороны, и влиять на эффективность работы внутреннего источника информации, с другой стороны. По проведенному опросу, при получении информации о приобретении компании, где работают сотрудники, другой организацией из внешних источников 80% опрошенных (из 16 человек) подтвердили установку на поиск работы, при том что они не имели информации о следующих шагах изменений и о влиянии этих изменений на их работу.

В связи с этим одна из важных целей любой системы управления знаниями — это нивелировать действие иных источников знаний (вплоть до их подавления и дискредитации), мешающих росту организации. Чтобы так функционировать, система управления знаниями компании должна строиться осознанно, опираясь на лучший существующий на рынке опыт.

Рассматривая системы управления знаниями, Salisbury и Plass [9; с. 451–463] предполагают, что существует четыре уровня организационных знаний, которые могут накапливаться и передаваться: фактические (терминология, специфические детали и элементы), концептуальные (теории, модели, принципы и обобщения), процедурные (навыки, алгоритмы, техники и методы) и мета-когнитивные (знания о знаниях, то есть, например, обучение, решение проблем). Используя эту классификацию и основываясь на опыте различных компаний, можно предложить следующий подход (табл. 1) к систематизации наиболее распространенных и эффективных способов организации знаний и процессов передачи знаний на разных уровнях организации.

Таблица 1. Построение модели накопления и систематизации знаний

Приведенная таблица (при всей условности представленных уровней и типов знаний) дает основание выдвинуть гипотезу о том, что каждый из обозначенных уровней знаний (как и сам тип знаний) играет самостоятельную роль, выполняет самостоятельные цели в общей системе накопления и управления знаниями организации. При этом каждый из уровней имеет свою специфику: способы накопления, сохранения и передачи знаний. Инструменты, используемые на разных уровнях для управления знаниями, также различаются: отчетность, электронные ресурсы, разнообразные процедуры. При этом разные уровни поддерживают друг друга, обеспечивая в конечном итоге целостную систему.

В случае обеспечения хорошего взаимодействия разных уровней этой поликомпонентной системы она выступает не только инструментом удержания знаний, но и саморазвивающимся механизмом, который, будучи единожды запущенным, обеспечивает наполнение необходимыми знаниями системы бизнеса. Подобная динамическая саморазвивающаяся система имеет огромный потенциал, так как в случае сбоя одного из уровней ее компенсирует работа других компонентов. Например, личный опыт в случае его динамичного приобретения выступает условием успешности роста организационных элементов знания (программ обучения, обмена лучшим опытом и др.), а его недостаток ведет к снижению, например, понимания в целом принципов работы корпорации. То же можно сказать об электронных ресурсах (функциональный уровень), ценностях команды (коллектива) и т.д.

Компании, работающие на мировом рынке в течение долгого времени, такие как Соса-Со1а Hellenic, и российские компании, ориентирующиеся на западные образцы построения системы управления, например «Вымпелком», аптечная сеть «36,6», стремятся к формированию, управлению и поддержанию культуры знаний как образующей части организационной культуры. Это отражается в ценностях и видении целей, формулируемых организациями. Для сравнения, видение компании Соса-Со1а Hellenic [15] формулируется как «растим профессиональные кадры, открываем новые возможности…». Лизинговое подразделение компании «Уралсиб» декларирует одной из ценностей «единую корпоративную культуру»: «Основу корпоративной культуры Корпорации составляет единая система ценностей, деловых и внутренних принципов, этических норм и правил, следование которым является обязательным для каждого. Ценности, принципы, нормы и правила полностью соответствуют корпоративной Миссии, Видению и Стратегии. Персональные ценности каждого сотрудника созвучны с общекорпоративными. Сотрудники активно участвуют в создании и обсуждении ценностей, принимают и разделяют их, а система трансляции внутрикорпоративной информации обеспечивает их донесение до каждого сотрудника Корпорации [10]». Компания «Рольф» декларирует такие ценности, как Репутация, Ответственность, Открытость, Работа в команде, Лидерство. Компания «Вимм-Билль-Данн» формулирует одну из ценностей следующим образом: «Сотрудники Компании являются одной из основных ценностей «Вимм-Билль-Данна». Компания стремится создать своим сотрудникам условия, обеспечивающие рост их благосостояния и возможности для профессионального и личностного развития » [12]. Консалтинговая компания Business Training Russia провозглашает своей основной ценностью людей [17].

Все названные компании и организации в определении своих ценностей или их видения включают в них два ключевых элемента: корпоративную культуру и людей — сотрудников организации. Таким образом, мы достраиваем систему нашего понимания взаимодействия этих элементов организации: люди, составляющие организацию, являются инструментом передачи знаний, с одной стороны, и целевой группой получения знаний – с другой. Управление знаниями выступает значимой частью корпоративной культуры организации.

Не менее важным является то, что организация, обладающая набором эффективных методик, обеспечивающих передачу знаний внутри организации, сформировавшая саморазвивающуюся систему, приобретает тем самым ряд преимуществ перед организацией, постоянно приобретающей и отпускающей людей на рынок труда.

Эти организации разного типа по своему внутреннему и социальному развитию. Первый тип ставит самые высокие цели, и специалисты рассматриваются как основной фактор их достижения и поддержания, а второй тип рассматривает возможность достижения таких же высоких целей за счет организационных мер. Но и в том, и в другом случае эффективное управление процессом трансляции знания и обеспечения его получения каждым сотрудником является основополагающим условием поддержания высокого уровня организационно-корпоративной культуры.

Литература

1. Бехар Г. Дело не в кофе: корпоративная культура Starbucks. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
2. Гапоненко А.Л. Управление знаниями. — М.: ИПК госслужбы, 2001.
3. Гобен Б. Кто создал Auchan, Atac, Leroy Merlin. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
4. Крок Р. McDonal’s Как создавалась империя. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.
5. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах, Учебное пособие. — М.: Инфра-М, 2009.
6. Стюарт Дж. Война за империю Disney. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2006
7. Basch Michael D. Customer Culture: How FedEx and Other Great Companies Put the Customer First Every Day. — FT Press, 2002.
8. Debowski Sh. Knowledge Management. — Wiley, 2006.
9. Salisbury M. & Plass J. A conceptual framework for a knowledge management system // Human Resource Development International. – 2002. – Vol. 4. – № 4.
10. Портал банка «Уралсиб» http://bankuralsib.ru/mediacache/Bank2006/download/default/bank/2008_social_report_rus.pd.
11. Портал Института нефти и газа им. Губкинаhttp://www.gubkin.ru/faculty/economics_and_management/chairs_and_departments/job_and_personnel_administration/lecture251005.php?print=Y.
12. Портал компании «Вимм-Билль-Данн»http://www.nccg.ru/file.xp/050050053051056052048049/%C2%E8%EC%EC%C1%E8%EB%EB%FC-%C4%E0%ED%ED%20%2011.%20%DD%F2%E8%F7%E5%F1%EA%E8%E9%20%EA%EE%E4%E5%EA%F1.pdf.
13. Портал компании «Северсталь», http://www.universtal.ru/www/universtal.nsf/web/trainanddevelop_index.html.
14. Портал компании-провайдера электронного обучения: http://www.websoft.ru
15. Портал компании Соса-Со1а Hellenic, http://www.coca-colahellenic.com/aboutus/missionandvalues/
16. Портал компании Ernst & Young, http://www.ey.com/GL/en/Services/Strategic-Growth-Markets/SGM_IPO_Measures-that-matter/.
17. Портал обмена информацией о тренинговом рынке, http://www.trainings.ru/companies/moskva/486/.

Опубликовано в журнале «Инициативы XXI века» №1 за 2010 г. http://www.ini21.ru