Тема оценки эффективности HR-подразделения стала в последнее время очень актуальной. Многие работодатели задаются вопросом, как измерить качество работы с персоналом и какие подходы для этого использовать? Можно ли получить количественные показатели или остается полагаться на субъективную оценку? Мы расскажем вам об основных способах оценки эффективности HR-отдела и разрабатываемых им проектов.

В чем проблема?

Основные функции, которые выполняет HR-служба в каждой более или менее крупной компании, - это подбор и адаптация персонала, кадровое делопроизводство и организация обучения. Разработка систем оценки и мотивации, поддержание корпоративной культуры, формирование социального пакета и фонда оплаты труда находятся в ведении отдела персонала не всегда. Однако можно отметить, что работодатели все чаще делегируют эти функции HR-менеджерам.

Как и любое другое подразделение компании, кадровая служба нуждается в оценке своей деятельности. Однако сложность заключается в том, что выразить результаты работы менеджеров по персоналу в количественных показателях иногда просто невозможно в отличие, например, от результатов деятельности отдела продаж. Если прибыль от реализации продукции можно посчитать в денежных единицах, то как оценить в цифрах изменение социально-психологического климата в коллективе?

┌───────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Эффективность HR-службы │

└─┬─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

├───►┤ Методы оценки │

│ └────────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

├───►┤ Внутренние обзоры │

│ └────────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

├───►┤ Экспертная оценка │

│ └────────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

├───►┤ Human Resources Accounting*(1) │

│ └────────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

├───►┤ HR-аудит │

│ └────────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

├───►┤ Управление по целям (МВО*(2)) │

│ └────────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

├───►┤ Ключевые показатели эффективности (KPI*(3)) │

│ └────────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

├───►┤ HR-отдел как центр прибыли │

│ └────────────────────────────────────────────────────────────────┘

│ ┌────────────────────────────────────────────────────────────────┐

└───►┤ ROI Methodology*(4) │

└────────────────────────────────────────────────────────────────┘

*(1) От англ. Human Resources Accounting - учет, отчетность по персоналу.

*(2) От англ. Management by Objectives.

*(3) От англ. Key Performance Indicators - ключевые показатели деятельности.

*(4) От англ. Return On Investment - возврат инвестиций. ROI Methodology - технология оценки эффективности HR-проектов, разработанная в рамках ROI Institute, Inc. (США).

Поэтому получается, что, говоря об эффективности кадрового подразделения, работодатели, как правило, субъективны. Одни рассказывают об удачных, на их взгляд, проектах HR-служб, например, о создании корпоративного университета для топменеджеров или внедрении электронной системы рекрутмента. Другие говорят о затратах на подбор, обучение, оценку персонала и т.п. и соотношении их с другими расходами компании. Однако этих сведений недостаточно, чтобы оценить работу HR-менеджеров и судить об эффективности вложений в персонал.

Традиционно работу рекрутера оценивают по количеству закрытых вакансий, скорости их заполнения, числу сотрудников, прошедших испытательный срок, и т.п. Но для оценки менеджеров по обучению или специалистов по гарантиям и компенсациям подобные показатели подобрать сложно.

Еще более проблематично подсчитать отдачу от средств, вложенных в реализацию HR-проектов. Например, в компании после проведенного обучения не происходит желаемого изменения бизнес-показателей. Возможно, неправильно были проанализированы потребности компании, провели тренинги по лидерству или командообразованию, а на самом деле нужно было оптимизировать организационную структуру. Или наоборот - показатели компании улучшились, но сложно понять, связано это с проведенным обучением или с колебаниями рынка.

Вот почему необходимо иметь инструмент, который позволит оценить финансовую отдачу от HR-проектов, то есть понять, какую прибыль получит компания в результате вложения средств в своих сотрудников. В схеме (см. выше) представлено восемь основных методов, использующихся для оценки эффективности деятельности HR-отдела. Посмотрим, чем именно характеризуется каждый из них.

Выбираем метод

Внутренние обзоры. С помощью этого метода можно понять и связать настроения сотрудников с успешностью компании. Исследования выявили определенную корреляцию между отношением сотрудников к компании и ее финансовой успешностью. При этом предполагается, что если настроение сотрудников и их отношение к компании позитивное - это заслуга HR-подразделения. Внутренние обзоры проводятся с помощью анкетирования, опросов, неформальных бесед. По результатам сравнивается отношение сотрудников к компании до и после какого-либо проекта, например до и после мероприятий по сплочению коллектива, до и после обучения и т.п.

Экспертная оценка. Такая оценка работы отдела персонала проводится собственными силами, без привлечения внешних консультантов. Руководитель компании опрашивает руководителей подразделений и выясняет, что они думают об эффективности работы HR-службы. Подобная процедура проводится параллельно с оценкой всех подразделений. Методика проста в использовании. К тому же нет необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус - возможный субъективизм в оценках.

Human Resources Accounting. Этот подход рассматривает персонал как актив и основную ценность компании и предлагает измерять изменения и улучшения этих активов в соответствии с общепринятыми бухгалтерскими принципами. Предлагается измерять ценность и стоимость таких изменений, например, как массовые увольнения сотрудников. Обычный бухгалтерский учет это никак не учитывает, хотя на бизнес это оказывает очень существенное влияние. Минусом является то, что этот подход концентрируется не на эффективности HR-отдела как такового, а на ценности и вкладе всех сотрудников в развитие компании.

HR-аудит. Этот способ предполагает комплексную оценку деятельности HR-службы, которая включает, во-первых, оценку персонала (качество выполнения работы, профессиональное и личное соответствие сотрудников требованиям компании). Во-вторых, оценку HR-процессов, их соответствие целям организации и имеющимся ресурсам. И в-третьих, оценку кадровых процедур, их соответствие трудовому законодательству. Как правило, HR-аудит проводят внешние консультанты, что делает оценку объективной. Они используют целый комплекс методов оценки: интервьюирование и анкетирование первых лиц компании, руководителя HR-службы, ключевых специалистов, анализ документов (положений о компании и подразделениях, всевозможных регламентов, описывающих работу с персоналом, инструкций), анализ текучести кадров и т.д. По результатам HR-аудита консультанты предоставляют руководству рекомендации по усовершенствованию системы управления персоналом.

Ключевые показатели эффективности (KPI). Суть методики состоит в том, что выделяются значимые для управления персоналом показатели, которые подлежат регулярному измерению. Набор показателей включает количественные характеристики, которые помогают информировать сотрудников об основных факторах успеха в настоящем и будущем. Например, в качестве основных показателей можно выбрать удовлетворенность сотрудников работой, текучесть персонала и производительность труда.

Управление по целям (МВО). Метод заключается в том, что руководители совместно со своими подчиненными устанавливают цели для выполнения работы и своего развития и оценивают успех в их достижении. Таким образом, решаются индивидуальные, групповые и организационные цели. О том, как грамотно ставить цели сотрудникам, мы рассказывали в N 1, 2005.

HR-отдел как центр прибыли. Предполагается, что HR-департамент оказывает свои услуги другим отделам компании за определенное вознаграждение, которое может соответствовать рыночным ценам на эти услуги или быть ниже. В этом случае департамент рассматривается не как затратное предприятие, а как отдел, который может приносить доход. Эффективность отдела в данном случае оценивается по полученной прибыли.

ROI Methodology. Методика ROI предлагает оценивать HR-проекты с точки зрения выгод для компании, которые они создают в сравнении с расходами, которых требуют эти проекты. Она применима для измерения и оценки всех видов HR-проектов, включая обучение и развитие персонала, коучинг, консалтинговые проекты, а также для измерения эффективности HR-службы в целом. Рассчитывается по формуле: ROI = (доход - затраты) / затраты х 100%. Это достаточно эффективный, но очень трудоемкий способ оценки. При подсчете ROI необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Например, оценивая эффективность обучения, нужно включить в затраты и транспортные расходы, и недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах.

Кто инициатор?

Инициаторами оценки HR-службы часто выступают акционеры компании, желающие увидеть в цифрах рентабельность своих вложений. Инициировать проверки и отчеты могут и руководители компаний, которые заинтересованы в том, чтобы работа подразделений была выражена в финансовых или количественных показателях. Но чаще всего инициаторами оценки своей эффективности становятся сами HR-службы, которые стремятся доказать собственную полезность.

Если специалисты по управлению персоналом такой инициативы не проявляют, то может сложиться ситуация, как в одной из крупных российских производственных компаний, когда ее владельцы через два года существования корпоративного университета захотели увидеть конкретную отдачу от этого проекта. HR-менеджеры оказались в ситуации, когда в сжатые сроки нужно было создать и внедрить систему оценки эффективности сложного проекта.

В качестве положительного примера можно привести один из ведущих российских холдингов, в котором HR-директор по собственной инициативе создал систему оценки эффективности для всех HR-подразделений на региональных предприятиях. Это помогло компании сэкономить время на подготовке отчетов о проделанной работе, способствовало укреплению имиджа отдела персонала и улучшило его взаимодействие с топ-менеджерами и акционерами компании.

Практика показывает, что эффект от внедрения системы оценки HR-службы существенно покрывает расходы на ее разработку и реализацию. Процедура оценки помогает менеджерам выявить и скорректировать работу по управлению персоналом, например, пересмотреть распределение HR-бюджета по статьям или даже изменить кадровую политику компании. Более подробно о том, как применять каждый из приведенных методов оценки, а также как по высить эффективность отдела персонала, мы будем рассказывать в следующих номерах журнала.

Н. Толстая,

генеральный директор, партнер компании "Амплуа-Брокер"

"Кадровое дело", N 10, октябрь 2006 г.