Руководству компании необходимо получать объективную информацию о том, как сотрудники относятся к условиям труда, как они оценивают корпоративную политику, насколько они лояльны по отношению к компании. Это необходимо для развития системы мотивации и принятия правильных управленческих решений. Получать такую информацию помогают методы обратной связи с персоналом.

К наиболее популярным методам обратной связи с персоналом относятся анкетирование, интервью, общение "через голову", ящик для предложений, "горячая линия", "мозговой штурм", дискуссионное совещание. Рассмотрим подробно, что представляют собой эти методы и в каких случаях наиболее эффективен каждый из них.

Проводим анкетирование

Анкетирование - это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами (анкеты). Цель анкетирования состоит в том, чтобы быстро и без больших затрат времени и средств получить объективное представление о мнении сотрудников по той или иной проблеме.

Виды анкетирования. Анкетирование может быть сплошным (при котором опрашиваются все сотрудники компании) или выборочным (при котором опрашивается одно подразделение или определенная категория сотрудников).

Выборочное анкетирование проводится, если необходимо получить обратную связь по конкретному локальному вопросу. Например, сотрудники одного из подразделений компании достигли самых высоких результатов по итогам года, и руководство планирует поощрить их за хорошую работу. С помощью анкетирования сотрудников этого подразделения можно выявить ожидания относительно форм поощрения.

Сплошное анкетирование проводится, если необходимо проанализировать мнение персонала по важным, стратегическим вопросам. Например, в компании разрабатывается корпоративный кодекс - документ, отражающий корпоративную культуру. С помощью опроса можно получить информацию о том, как сотрудники видят миссию и ценности организации, ее положение на рынке, конкурентные преимущества и т.п.

Анкетирование может быть также именным (когда каждый отвечающий вписывает в анкету свое имя и фамилию) и анонимным (когда сотрудники отвечают на поставленные вопросы, но своего имени не указывают).

На практике HR-менеджеры часто избегают именного анкетирования персонала. Однако при таком анкетировании сотрудники дают более продуманные, взвешенные ответы. Именное анкетирование необходимо при проведении экспертной оценки деятельности компании, например при оценке нововведений, когда сотрудники высказывают мнение относительно эффективности инноваций.

При анонимном анкетировании работники отвечают на вопросы более открыто и правдиво, однако увеличивается число поспешных и непродуманных ответов. Тем не менее в большинстве случаев действительно рекомендуется проводить именно анонимное анкетирование.

Например, при сборе информации об оценке условий работы в компании, удовлетворенности сотрудниками своей профессиональной деятельностью, о наличии или отсутствии "конфликта поколений", об отношении к управленческому стилю того или иного руководителя.

Объем анкеты. Наиболее эффективный объем анкеты - 5-12 вопросов. Если вопросов будет меньше, сложно будет получить объективную картину по изучаемому вопросу, если больше, сотрудники не смогут уделить достаточно внимания заполнению анкеты, так как им придется надолго отвлечься от своих основных обязанностей.

Структура анкеты. Анкета, как правило, содержит обращение к сотруднику (респонденту), объяснение цели анкетирования и описание того, как отвечать на вопросы, вопросы и предлагаемые варианты ответов, - благодарность за ответы, (если анкета именная) информацию о сотруднике: фамилию и имя, должность, структурное подразделение.

Типы вопросов. В анкете могут быть представлены разные типы вопросов, например открытые и закрытые. Открытые вопросы предполагают ответы сотрудников в свободной форме.

Пример

Какие другие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

- возможность совмещать обучение с работой;

- поощрения за хорошую работу;

- выслугу лет;

- медицинское обслуживание;

- талоны на питание за счет организации.

К закрытым вопросам дается несколько альтернативных ответов, и сотрудник должен выбрать тот из них, который соответствует его мнению. В частности, закрытые вопросы могут содержать перечисление разных оценок относительно поставленного вопроса.

Пример

Руководство компании решило проводить корпоративные праздники только для сотрудников, без приглашения членов их семей. Выразите свое мнение по этому вопросу (подчеркните):

- совершенно согласен;

- согласен;

- согласен, но не со всем;

- не согласен;

- совершенно не согласен.

Также вопросы в анкете могут быть полузакрытыми или комбинированными.

Пример

Какие условия работы для вас являются важными (подчеркните):

- заработная плата;

- режим работы;

- отношения со стороны руководства;

- продолжительность и удобство дороги на работу;

- перспектива роста и построения карьеры;

- получение профессионального опыта.

Если здесь не названы важные для вас условия, допишите:

Существуют прямые и косвенные вопросы. Прямые вопросы - это: "Знаете ли вы...", "Что вы думаете о...", "Ваше мнение по поводу...", "Удовлетворены ли вы...", "Считаете ли вы...". Косвенные вопросы обычно начинаются так: "Некоторые люди считают, что... А как вы думаете?".

Длительность анкетирования. Чтобы получить от анкетирования максимальный эффект (то есть чтобы как можно больше сотрудников заполнили и сдали анкеты), попросите ответить на вопросы сразу и соберите анкеты через 15-30 минут. Если вы раздадите анкеты сотрудникам на дом, то имейте ввиду: назад вы получите только 15-20 процентов анкет.

Результаты анкетирования. Результаты анкетирования представляют собой отчет, в котором содержатся процентные соотношения ответов по заданным вопросам.

Пример

В результате анкетирования, проведенного среди сотрудников компании 15 января 2005 года, было установлено, что 40 процентов опрошенных удовлетворены работой в компании. При этом 15 процентов сотрудников выразили мнение, что в компании необходимо улучшить условия работы, а именно: поставить кондиционеры в рабочих помещениях, организовать корпоративный транспорт, пригласить специального работника для приготовления домашних обедов. Около 30 процентов опрошенных задумываются о смене работы в связи с желанием иметь четко спланированную перспективу профессионального роста. Наконец, 15 процентов предпринимают конкретные усилия по поиску нового места работы в связи с неудовлетворенностью своим положением в компании, заработной платой и отсутствием перспективы профессионального роста.

Оценка метода. Преимущества анкетирования состоят в том, что этот метод дает возможность оперативно собрать большой массив информации и выявить мнения сотрудников компании по той или иной проблеме. К недостаткам анкетирования можно отнести получение стандартизованной и поверхностной информации. Чтобы компенсировать этот недостаток, анкету рекомендуется применять вместе с интервью.

Интервью с сотрудником

Интервью - это беседа менеджера по персоналу с ключевым сотрудником (или несколькими сотрудниками) по поводу какой-либо проблемы. Цель интервью состоит в том, чтобы собрать углубленную информацию по интересующему вопросу и получить более полное представление об индивидуальных мнениях сотрудников.

Например, руководство компании решило поощрить наиболее успешных работников по итогам работы за год. Чтобы выяснить, какие формы поощрения наиболее соответствуют ожиданиям сотрудников того или иного подразделения, целесообразно побеседовать с начальниками этих подразделений. Во-первых, непосредственные руководители вполне могут предположить, какие формы поощрения наиболее приемлемы для их подчиненных. А во-вторых, беседа с небольшой группой людей займет гораздо меньше времени, чем с каждым сотрудником компании. После анализа результатов интервью можно выбрать оптимальные формы поощрения.

Виды интервью. Различают формализованное (стандартизованное) интервью (которое проводится с использованием одинаковых, стандартных вопросов для всех интервьюируемых) и неформализованное (свободное) интервью (при котором беседа проводится в свободной форме).

Формализованное интервью рекомендуется проводить при сборе информации по вопросам корпоративной политики и построению системы мотивации. Неформализованное интервью более эффективно в случаях, когда нужно получить информацию по отдельным проблемам. Например, в свободной форме можно опросить сотрудников, чтобы выяснить, насколько успешно адаптировался в коллективе новый работник или насколько популярен и влиятелен какой-либо руководитель.

Интервью может быть также индивидуальным (с одним сотрудником) и групповым (с группой сотрудников).

Индивидуальное мнение может быть необходимо для разработки системы мотивации, поскольку мотивация связана с личными предпочтениями сотрудников. Узнать мнение группы целесообразно после посещения учебного тренинга.

Ход интервью. В начале общения менеджер по персоналу, организующий интервью, должен представиться и объяснить цель беседы. Содержание беседы основано на тех вопросах, которые менеджер по персоналу заранее подготовил. В ходе интервью менеджер по персоналу может вести запись беседы в записной книжке или записывать разговор на диктофон. В конце интервью менеджер по персоналу должен поблагодарить сотрудника за участие.

Длительность интервью. Длительность интервью зависит от сложности обсуждаемой проблемы. Чаще всего интервью проводится в течение 15-45 минут.

Результаты интервью. Результаты интервью представляют собой отчет, в котором представлены выводы по исследуемой проблеме. Например, если интервью проводилось для того, чтобы выявить эффективные факторы мотивации сотрудников, то в отчете менеджер по персоналу описывает эти факторы и указывает тех сотрудников, ожидания которых совпали с названными факторами. Если же интервью проводилось для того, чтобы оценить, насколько успешно адаптировался в команде новый сотрудник, то в отчете анализируются условия адаптации и, если в этом есть необходимость, даются рекомендации по профессиональной помощи новичку.

Оценка метода. Преимущества интервью состоят в том, что с его помощью можно получить более точную и глубокую информацию относительно мнения различных сотрудников. К недостаткам интервью можно отнести большие затраты времени и сил. Для получения объективной информации для проведения интервью целесообразно приглашать независимых экспертов или внешних консультантов.

В следующем номере мы продолжим разговор о методах обратной связи с персоналом.

Алгоритм проведения анкетирования

1. Определение целей

2. Выбор вида анкетирования,

3. Оповещение и мотивация

4. Раздача, заполнение,анкетирования сбор анкет

5. Анализ ответов и составление составление анкеты отчета руководству

6. Ознакомление сотрудников сотрудников с результатами анкетирования

Алгоритм проведения интервью

1. Определение целей интервью сотрудников

2. Выбор вида интервью, подготовка вопросов

3. Составление графика бесед с сотрудниками

4. Оповещение и мотивация

5. Проведение интервью

6. Анализ результатов и составление отчета руководству

7. Ознакомление сотрудников с результатами интервью

Анкета

Уважаемые коллеги!

Руководство компании и отдел по персоналу проводят анкетирование сотрудников с целью снижения текучести кадров. Проанализировав ваши ответы, мы сможем разработать более гибкую систему премирования и учесть ваше мнение относительно организации работы и отдыха.

В анкете предложены пять вопросов и представлены несколько вариантов ответов. Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

1. Удовлетворены ли вы работой в нашей компании? Подчеркните те ответы, которые совпадают с вашим мнением.

- да;

- скорее да;

- затрудняюсь ответить;

- скорее нет;

- нет.

2. Проранжируйте факторы, которые, на ваш взгляд, могут повысить вашу производительность труда (начиная с наиболее важного):

- возможность продвижения по службе;

- стабильный заработок;

- оплата по результатам труда (дифференцированная заработная плата);

- признание и одобрение со стороны руководства хорошо выполненной работы;

- работа, которая создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои способности;

- сложная и трудная работа;

- работа, позволяющая думать самостоятельно;

- высокая степень ответственности;

- интересная работа, требующая творческого подхода;

- общение с коллегами, партнерами и клиентами.

3. Проранжируйте факторы, которые, по вашему мнению, делают работу привлекательной (начиная с наиболее важного):

- работа без большого напряжения, стресса;

- удобное расположение офиса;

- чистота и отсутствие шума на рабочем месте;

- работа с людьми, которые нравятся;

- хорошие отношения с непосредственным начальником;

- достаточная информация о том, что происходит в компании;

- стабильная работа без угрозы увольнения;

- гибкий график работы;

- справедливое распределение объемов работы;

- дополнительные льготы

(напишите, какие: _________________________________________________ ___________________________________________________________).

4. Выберите условия, которые вам не нравятся в вашей работе, и оцените их по 10-балльной системе:

- ко мне несправедливо относится непосредственный руководитель;

- мой заработок ниже, чем у других работников, выполняющих такую же работу;

- мне часто поручается делать менее престижную работу, чем другим работникам с аналогичными обязанностями, или выполнять больший объем работы;

- я редко выполняю работу, соответствующую моей квалификации;

- меня не принимают в коллективе или не приглашают участвовать в совместном проведении досуга;

- меня не поощряли или не разрешали участвовать в программах обучения и повышения квалификации персонала;

- у меня не было доступа к неформальным каналам и дополнительным источникам информации, необходимым мне по работе;

- меня давно не повышали в должности;

- мне давно не повышали заработную плату;

- у нас (в компании или подразделении) плохая психологическая атмосфера.

5. Напишите, какие другие условия работы для вас являются важными:

________________________________________________________________________

________________________________________________________________________

Ф.И.О.______________________________________________________________

Возраст_____________________________________________________________

Образование_________________________________________________________

Стаж работы в компании _____________________________________________

Должность, подразделение____________________________________________

Благодарим вас за участие в анкетировании.

Руководство компании, отдел по персоналу

Мы продолжаем разговор о методах, с помощью которых руководитель может получить представление о психологическом климате в компании, настрое сотрудников, правильности принятых или планируемых управленческих решений. В прошлый раз мы говорили об анкетировании и интервью. Сегодня посмотрим, как работают другие методы - общение "через голову", ящик для предложений, "горячая линия".

Шеф идет "в народ"

Сущность метода. Руководитель компании, особенно крупной, не всегда владеет полной и достоверной информацией о деятельности ее подразделений и из-за нехватки сведений не может объективно оценить обстановку "на местах". Казалось бы, и связь с линейными менеджерами налажена хорошо, и на совещаниях они выступают активно, но вот выявить проблемы работы, узнать о трудностях и чаяниях персонала все равно не удается. Происходит это потому, что руководители среднего звена зачастую преподносят шефу только хорошие новости и выгодную им информацию, а о проблемах предпочитают умалчивать, опасаясь начальственного гнева. Непосредственное общение с персоналом "через голову" линейного руководителя нередко помогает получить более объективную картину происходящего. Любому руководителю необходимо периодически "выходить в народ", чтобы иметь свежее и точное представление о событиях, происходящих в организации.

Например, в одной из средних по величине компаний руководитель каждое утро обходил все подразделения, за руку здоровался с каждым начальником, а также выборочно разговаривал с рядовыми сотрудниками. Это позволяло ему всегда быть в курсе того, как люди настроены работать, довольны или не довольны условиями труда, что думают о перспективах развития организации.

Советы по реализации. Предлагаем вам несколько форм реализации метода общения "через голову":

- посещение отделов, офисов компании для беседы с работниками;

- организация специальных встреч или совещаний с сотрудниками (эти встречи могут проходить как в кабинете начальника, так и в неформальной обстановке - в кафе, в клубе, на природе);

- приглашение одного или нескольких сотрудников в кабинет руководителя для неформальной беседы (участников встречи не должно быть слишком много, иначе будет трудно добиться откровенности разговора. Оптимальное число сотрудников - около 10 человек);

- совместные поездки с сотрудниками в филиалы, региональные представительства для совместного решения каких-либо производственных задач.

Пример

В крупной рекламной компании периодически организовывались чаепития с шефом, на которые приглашались рядовые работники, выбранные случайным образом. Однажды в ходе такой встречи сотрудники отдела дизайна признались, что неудобное расположение рабочих мест негативно сказывается на результатах их труда. Решив эту проблему, руководитель добился значительного повышения эффективности работы дизайнерского отдела.

Оценка метода. Метод общения "через голову" привлекателен тем, что он является эффективным, малобюджетным и простым в реализации. Среди его недостатков следует отметить опасность возникновения недовольства линейных менеджеров и конфликтов в коллективе на этой почве. Для преодоления подобных трудностей советуем руководителю объяснить менеджерам среднего звена, что это обычный метод обратной связи с персоналом, который не является высказыванием недоверия к работе линейных руководителей.

Ящик для предложений

Сущность метода. На видном месте вывешивается ящик, в который сотрудникам предлагается бросать письма с предложениями по улучшению условий труда, отношений в коллективе, деятельности компании в целом, а также откровенными рассказами "о наболевшем".

Советы по реализации. Можно купить обычный почтовый ящик или специально изготовить его на заказ. Желательно, чтобы ящик сразу привлекал к себе внимание - ярким цветом, большим размером, крупной надписью (например, "Напиши письмо генеральному директору!"). Необходимо оповестить всех сотрудников о начале акции и убедить их в ней участвовать. Если вас устраивает анонимность писем, лучше не обязывать работников подписываться под предложениями.

Практика показывает, что эффективность данного метода находится в прямой зависимости от места расположения ящика. Ни в коем случае не вывешивайте его рядом с кабинетами начальников или в непосредственной близости от камер видеонаблюдения. Самое удачное место - вестибюль на входе в офис. Но даже при выгодном расположении ящика не рассчитывайте сразу на большое количество записок, поскольку формулирование предложений потребует от сотрудников дополнительных временных затрат. Для работы метода очень важно, чтобы ни одно из предложений, которые собираются в ящике, не было проигнорировано. Их нужно обсуждать на специальных совещаниях (желательно в конференц-зале, в присутствии всего коллектива) и принимать необходимые меры.

Оценка метода. Метод хорошо действует в больших компаниях, где высшее руководство физически не может общаться со всеми сотрудниками. Это дешевый и простой способ оценить ситуацию в коллективе. В большинстве случаев работникам гораздо проще доверить свои соображения бумаге, чем излагать их руководителю с глазу на глаз. Еще одно достоинство метода - он является "долгоиграющим", ведь ящик может висеть в компании постоянно.

Пример

Недавно генеральный директор крупной производственной компании был приятно удивлен письмом из ящика для предложений, который появился в офисе два месяца назад. Письмо содержало обстоятельный и толковый перечень предложений по улучшению деятельности отдела рекламы, но что самое удивительное - написала его сотрудница из отдела кадров. Она не решилась идти на прием к начальнику из опасения отнять у него слишком много времени. Поговорив с сотрудницей, директор издал приказ о переводе ее в отдел рекламы. И не пожалел - приобретение оказалось ценным.

"Горячая линия"

Сущность метода. "Горячая линия" - это предоставление сотрудникам возможности быстро задать вопрос по проблемной ситуации и получить на него быстрый ответ. "Горячая линия" может быть телефонной и электронной.

Телефонная линия организуется следующим образом. В отделе по персоналу на телефоне, номер которого известен всем сотрудникам, в течение каждого рабочего дня (на автоответчике или под запись оператора) собирается информация о мнениях и оценках персонала относительно кадровой и финансовой политики компании. Затем эта информация передается руководителю, который на специальных совещаниях озвучивает вопросы и отвечает на них.

Электронная линия требует наличия локальной электронной сети. На внутреннем сайте компании создается страница, где каждый желающий может задать вопрос руководителю (одному или нескольким). Самые важные из них обсуждаются на периодических совещаниях с коллективом.

Пример

В одной крупной компании на корпоративном сайте была организована электронная "горячая линия". Генеральный директор один раз в две недели собирал сотрудников на большое совещание и публично отвечал на заданные вопросы. Это, в частности, позволяло ему вовремя отслеживать и устранять различные недоразумения. Например, однажды директора насторожил вопрос "Когда ожидается сокращение штата?", ведь никакого сокращения не намечалось. Вскоре выяснилось, что в компании ходят упорные слухи о полном сокращении одного из отделов, в связи с чем некоторые сотрудники уже подыскали себе новую работу. Таким образом была искажена просочившаяся информация о предстоящем переименовании этого отдела. Разрешив недоразумение, начальнику удалось предотвратить утечку ценных кадров.

Оценка метода. Метод удобен тем, что позволяет получать наиболее свежую информацию по "точечным", конкретным ситуациям. Он достаточно прост в реализации (для телефонной линии нужен только телефон с автоответчиком и сотрудник, который будет обрабатывать информацию, а для электронной - соответственно локальный сайт и модератор). Первоначально могут возникнуть сложности с привлечением участников, но их можно преодолеть, если не обязывать работников называть свои имена. Разумеется, все проблемы, которые сотрудники поднимают в сообщениях, должны незамедлительно рассматриваться и разрешаться. Но наиболее важные - обязательно.

Недостатком метода является то, что при его применении не приходится рассчитывать на большую активность и полную откровенность участников, поскольку сотрудники опасаются, что их могут "вычислить", наказать и т.п.

Таковы основные методы обратной связи с персоналом. А теперь подведем итог всему вышесказанному. Чтобы установить качественную обратную связь, не ограничивайтесь единичными мерами. Хороших результатов вы можете достичь только в случае непрерывного мониторинга общественного мнения. Кроме того, это поможет повысить уровень открытости и доверия между высшим руководством и сотрудниками компании.

Совет

Чтобы достичь хороших результатов беседы "через голову", держитесь с сотрудником открыто и демократично, прислушивайтесь к его мнению и всячески подчеркивайте факт своей совместной работы с ним в одной компании. Это поможет вашему собеседнику преодолеть робость и проникнуться к вам симпатией.

Н. Самоукина,

кандидат психологических наук, бизнес-тренер,

генеральный директор Центра управления персоналом

"Кадровое дело", N 1, 2, январь, февраль 2005 г.