Руководитель может воздействовать на сотрудников компании особым способом - рассказывать им различные истории. Официальное название метода - сторителлинг. Чтобы овладеть им в совершенстве, лучше не действовать интуитивно, а знать cпециальные приемы. Их изучению был посвящен семинар Марка Кукушкина, генерального директора компании "Тренинг-Бутик".
Научиться хорошо рассказывать истории можно, только если постоянно в этом упражняться. Поэтому основная часть тренинга была посвящена практике. Но Марк Кукушкин также сформулировал для собравшихся и некоторые теоретические основы сторителлинга. В частности, он рассказал, какие типы историй лучше всего подходят для различных ситуаций, с которыми сталкивается менеджер.
На пороге кризиса...
Когда опытный лидер настраивает свой коллектив на преодоление трудностей, он почти всегда возвышает прошлое. Для примера г-н Кукушкин напомнил, что до 40-х годов XX века тема силы русского оружия не очень-то эксплуатировалась сталинской пропагандой. Однако с началом Великой Отечественной войны тут же вспомнили о победах Александра Невского, Суворова и прочих славных полководцев.
Возвышение истории, обращение к прошлому в критических ситуациях оказывается очень важным. Это правило действует и в бизнесе. При кризисе руководитель должен показать, что компания уже многое пережила и многого достигла. Тогда у сотрудников возникнет чувство, что все, с чем сейчас столкнулась фирма, - это не проблема. Ведь раньше было еще тяжелее, но тогда с успехом удалось выйти из сложной ситуации.
Существует и другой вариант сторителлинга, который применим при кризисе, - вымышленные истории, которые могут стать реальностью. То есть это некая утопия, моделирование идеального образа. Например, описание великолепной сплоченной команды, которой может стать данный коллектив.
Как снизить тревожность
Чувство тревоги обычно возникает у сотрудников при каких-либо переменах в организации. В мире современного бизнеса изменения происходят часто и почти всегда неожиданно для работников компаний. Например, на фирме еще не завершилась автоматизация учета, а систему оплаты труда уже начали пересматривать. Только финансовые специалисты успели рассчитать новые оклады, как в организации сменились топ-менеджеры и появилось несколько новых филиалов. Причем такие серьезные перемены могут происходить практически одновременно. В подобной ситуации сторителлинг становится одним из методов управления тревожностью и служит для воодушевления работников. У каждой компании существуют моменты, когда накапливается общая усталость. В это время важно поддерживать дух команды и ее стремление к улучшениям. Образно говоря, время от времени руководитель должен "протирать картинку будущего", чтобы перспектива была видна.
Изменения будут успешными, когда люди поймут, что работать по-старому теперь невозможно. Подвести их к этой мысли помогут истории класса "страшилки". Они черными красками расписывают то время, когда какие-то меры не предпринимались, или что будет, если ничего не изменится в дальнейшем. Такие истории обязательно должны быть в копилке менеджера. В частности, их можно использовать в продажах. Естественно, не стоит при этом запугивать клиента до полусмерти. Лучше объяснить ему, что будет, если он продолжит бездействовать и никто не займется решением его проблемы. В упрощенном виде формат "страшилок" для сферы продаж выглядит примерно так: "Конечно, вы можете пока что об этой проблеме не думать. Например, в нашей практике был случай, когда компания N долгое время ее не решала. Но это привело к очень печальным последствиям". Последние продавец подробно перечисляет и описывает.
Мотивация персонала
Не лишними в арсенале менеджера будут и истории, которые воздействуют на мотивацию персонала в данной компании. По мнению Марка Кукушкина, у каждого сотрудника собственная мотивация, свои ожидания, запросы и планы на будущее. Поэтому руководителю необходимо составить список ключевых мотивов, которые объединяют разные группы работников и заставляют их "двигаться". Исходя из своей практики, г-н Кукушкин отметил, что обычно их можно насчитать около 10-15 штук. Под каждый из этих "мотиваторов" и нужно подбирать истории. Как правило, у сотрудников одной возрастной группы многие мотиваторы совпадают. Например, людей до 35 лет особенно интересует карьерный рост. Понятно, что для этой категории персонала нужно подбирать истории о блестящем карьерном восхождении кого-либо из "старых" сотрудников компании. Подобные рассказы весьма убедительно дают понять, что фирма обеспечивает своим работникам возможности для карьерного развития. Поэтому они позволяют мотивировать молодых сотрудников.
У людей старшего возраста обычно нет ярко выраженного стремления к карьерному продвижению. Они скорее заинтересованы в хорошем соцпакете, оплате обучения детей. Для работников этой возрастной категории важно, как фирма улучшает их социальное положение.
Марк привел пример из практики крупного российского предприятия, на котором сменилась управленческая команда. Новые менеджеры сразу же отремонтировали офис и таким образом сделали пребывание в нем сотрудников гораздо более приятным. При этом они сфотографировали помещения до и после ремонта. Когда эти фотографии разместили в корпоративной газете, разница стала очевидна каждому.
Людям свойственно забывать о прошлом. Им уже не верится, что, к примеру, на месте современного здания всего год назад был котлован. Именно поэтому г-н Кукушкин призвал собравшихся "фиксировать историческую память". Если этого не делать, то история компании теряется. Может, не полностью, но во всяком случае какие-то ее пласты. Представьте себе: "старые" сотрудники, которые стояли у истоков фирмы, больше в ней не работают, а новые люди о событиях прошлого, естественно, не знают. Преемственность пропадает. Поэтому изменения в движении сотрудника, отдела или компании рекомендуется фиксировать, и затем при случае напоминать о них.
Выгодные слухи
Слухов обычно боятся. Но иногда менеджмент фирмы может воспользоваться ими для достижения своих целей. Иллюстрируя эту мысль, г-н Кукушкин привел интересный пример. Один московский часовой завод оказался под угрозой недружественного поглощения. Произошло это следующим образом. Часть акций предприятия принадлежала его работникам. И вот однажды на проходной завода появились прилично одетые молодые люди, которые предлагали всем входящим и выходящим продать свои акции. Многие работники польстились на это предложение. В итоге через некоторое время ситуация стала критической. Довольно большой пакет акций оказался в руках чужаков. Руководству предприятия нужно было срочно принимать меры. Но какие? Просто говорить сотрудникам "не продавайте свои акции" было бы неэффективно. Адекватного вознаграждения за ценные бумаги администрация также не могла предложить.
Стало очевидно, что нужно было распространить какой-то слух. Менеджеры придумали несколько вариантов, самый удачный из которых удалось реализовать. Основой для слуха стало то, что завод располагался в престижной части города, где в последние несколько лет появилось много казино. Понятно, что рабочие были основательно раздражены дорогими машинами, роскошной атрибутикой и просто общей атмосферой, которая там царила. Поэтому администрация распространила слух, что акции скупают "казиношники". Они якобы хотят заполучить завод, чтобы на его месте открыть очередной игорный дом.
Нужно отметить, что этого слуха оказалось достаточно, чтобы запустить механизм классовой ненависти. Люди на проходной уже не смогли доказать рабочим, что они не "казиношники". В результате руководству завода удалось приостановить скупку акций у персонала.
Истории как метод убеждения
Любая аргументация обязательно должна содержать три блока: тезис, аргументы и поддерживающую базу. Например, тезис звучит так: "Это лучшее решение для вашего бизнеса". Тогда аргумент - "в нашей фирме лучшее соотношение цены и качества". Поддержкой при этом будут статистические данные, факты, свидетельства, истории.
Марк Кукушкин обратил внимание аудитории на то, что не стоит убеждать кого-либо с помощью "голых" аргументов. Их обязательно нужно "приодеть" соответствующей историей или статистикой. Предлагая услуги фирмы, неверно завершать свою речь, скажем, таким аргументом: "И вообще мы инновационная компания". К этому необходимо добавить три примера, три истории, из которых это видно. Кстати, опытные продавцы на каждое конкурентное преимущество своего товара имеют по несколько историй.
Убеждать можно не только рациональными, но и иррациональными способами. Здесь весьма уместны истории, которые не иллюстрируют аргумент, а создают образ. Их задача - вызвать у слушателя мысль "а мне это просто нравится" или "а я в это верю". Обычно это истории про рождение компании. Сегодня почти все западные корпорации пытаются у себя создать такие легенды. По поводу российских фирм г-н Кукушкин заметил, что не знает те, которые проделали бы эту работу до конца. Однако многие уже идут в этом направлении.
Вот пример истории создания одной компании. В конце XIX века два человека сидели и беседовали в кафе. Один из них написал на салфетке цифру 31. Второй спросил: "Что это значит?". "Понимаешь, - ответил первый, - вот было бы здорово, чтобы на свете существовал 31 сорт мороженого. Тогда каждый день месяца можно было бы наслаждаться новым вкусом". В то время существовало только три вида мороженого: шоколадное, ванильное и клубничное. "А еще лучше, - продолжил любитель сладкого, - если бы было 365 видов мороженого!". "Нет, давай пока что остановимся на 31", - ответил партнер. Эти люди организовали компанию, мороженое которой известно всему миру.
Смысл подобных корпоративных легенд - заставить слушателя ощутить, что данная фирма - это часть истории, она воплощает собой стремление к мечте.
Рассказы нужно собирать и хранить
Марк Кукушкин призвал всех участников тренинга начать формировать свой банк историй. Для этого прежде всего надо определиться с тем, какие истории вам нужны. Допустим, вас интересуют примеры выдающихся достижений или ценности командной работы. Тогда именно такие факты необходимо искать и запоминать. Источники могут быть самые разные: СМИ, книги, рассказы знакомых и сотрудников компании.
Лучше, чтобы истории были позитивные, но нужно также иметь в активе и "страшилки". Например, можно использовать такую пропорцию: на три положительные истории должна приходиться одна "устрашающая".
По словам г-нa Кукушкина, в крупных западных компаниях существует должность "специалист по корпоративным историям". В обязанности этого сотрудника входит сбор и запись рассказов. Также он выступает на различных внутренних мероприятиях, где рассказывает, например, что случилось в компании за последний год, как обслужили какого-то клиента, который остался очень доволен.
Очевидно, что цель таких выступлений - формировать и поддерживать лояльность сотрудников к фирме, а также создавать чувство единения коллектива.
Ю. Перебейнос,
эксперт "Консультанта"
"Консультант", N 9, май 2006 г.
