Журнал «Справочник по управлению персоналом» № 2 за 2010 г.
Изменение ситуации на рынке повлекло обновление требований к работе отделов персонала компаний. Кадровики сегодня должны не только повышать свою эффективность, но и по-другому позиционировать себя. Рассмотрим на примере, каким образом можно улучшить имидж HR-службы.
Проблема
Когда осенью 2008 г. в России разразился экономический кризис, у руководства крупной московской девелоперской компании, свыше 10 лет уверенно занимающей свою нишу на отечественном рынке, большую популярность приобрела идея «кризис – время переосмысления». Для HR-отдела переосмысление оказалось крайне болезненным: именно с него в организации и начались сокращения. Из семи специалистов по управлению человеческими ресурсами остались лишь двое. Если вспомнить, что в докризисные времена численность только офисного персонала в головной компании превышала 300 человек, и предприятие одновременно вело несколько серьезных проектов, требующих подбора и обучения самых разных специалистов, становится очевидной изначально высокая загруженность HR-менеджеров. После увольнений нагрузка на отдел повысилась: двоим оставшимся сотрудникам пришлось взять на себя почти все HR-функции. Работать нужно было не просто интенсивнее, а по-иному, поскольку ситуация в компании сильно изменилась в связи с ухудшением дел в строительной отрасли (она пострадала от кризиса сильнее, чем многие другие).
К концу лета 2009 г. стало ясно, что бизнес выживет, но обстановка в организации по-прежнему была напряженной. Отношение к специалистам по работе с персоналом со стороны руководителя, топ-менеджеров и рядовых сотрудников было далеко не позитивным: к ним постоянно предъявляли претензии, замечали за ними каждую ошибку и промах.
Стремясь найти выход из сложившейся ситуации, HR-менеджеры приняли самостоятельное решение начать кампанию по формированию положительного имиджа службы персонала. Учитывая, что в августе 2009 г. объем работы отдела резко возрос, генеральный директор уступил многочисленным просьбам руководителя подразделения и согласился принять еще одного HR-специалиста.
Анализ ошибок
Первым этапом решения задачи стало составление кадровиками списка своих прошлых «имиджевых» ошибок и последующий их анализ. Перечень получился небольшим, но впечатляющим: многие недочеты, как выяснилось, возникли из-за небрежности и недопонимания их последствий (результат см. в Таблице).
Таблица. Анализ ошибок HR-службы
|
№ |
Ошибка |
Расшифровка и последствия |
|
1 |
Полное отсутствие PR-политики, не говоря о целенаправленных мероприятиях в этой области, «отдаленность» от сотрудников |
На тему популяризации деятельности HR-службы разговоров было много. Все сотрудники отдела были согласны с тем, что PR-мероприятия ей необходимы. Но за каждодневной рутиной они так и не собрались хотя бы договориться о едином подходе к понятию внутреннего PR и составить план действий. Кроме того, сотрудники службы мало и не всегда продуманно общались с персоналом, не имели своих «полпредов» в подразделениях. В результате, как только в компании начали урезать зарплаты и говорить о сокращениях, об HR-сотрудниках вспомнили как о самых «бесполезных» |
|
2 |
Игнорирование привычных для российской деловой культуры стереотипов относительно сферы HR и специалистов, работающих в ней |
Исторически сложилось так, что основные стереотипы россиян, касающиеся управления персоналом и HR-специалистов, в бизнесе носят отрицательный оттенок: «слепое копирование западных моделей», «денег компании не зарабатывают, но всех поучают», «горе-психологи, злоупотребляющие своей властью», «ничего не делают, только разговаривают и бумаги с места на место перекладывают». Таким образом, восприятие деятельности менеджера по персоналу искажено изначально: большая часть его работы остается незамеченной окружающими, а на первый план выходят контролирующе-карательные в глазах персонала функции – проведение собеседований с возможным отказом соискателю, аттестация, учет рабочего времени, отслеживание опозданий, увольнения. В рассматриваемой компании работа службы персонала, связанная с социальной политикой, созданием схем премирования, организацией корпоративных мероприятий (поздравлений, конкурсов и др.), не отрицалась ни рядовыми сотрудниками, ни топ-менеджерами. Но все эти заслуги оставалась «за кадром». Получалось, что в глазах рядовых сотрудников отдел был своеобразной «палкой» в руках высшего руководства, а в глазах топ-менеджеров и генерального директора выглядел как структура, постоянно требующая средств на мероприятия, эффект которых для компании не так уж очевиден |
|
3 |
В общении с другими сотрудниками – подчеркивание собственной непохожести, мифологизация своей профессиональной деятельности, прозрачные намеки на «власть серого кардинала» |
Из-за того, что HR-специалисты склонны чувствовать себя недооцененными, им порой бывает трудно удержаться от подчеркивания собственной значимости (намекнуть на близость к начальству, особые знания и навыки, владение «закрытой» информацией). В данной компании особенно часто это делали совсем молодые сотрудники, что частично можно объяснить их недостаточным профессионализмом, ведь специалист службы персонала – это по определению человек бесконфликтный, умеющий расположить к себе фактически любого собеседника, не позволяющий себе переоценивать собственные достоинства, хорошо осведомленный о своих «проблемных зонах» и неустанно работающий над ними. Окружающие непрофессиональное поведение воспринимали крайне отрицательно, в лучшем случае – как поведение выскочек. А деятельность HR-отдела постепенно «обрастала» слухами, не имеющими никакого отношения к реальности |
|
4 |
Чрезмерное увлечение психологией |
Часть сотрудников HR-службы имели базовое психологическое образование, часть – прошли дополнительное обучение в этой области. В компании активно применялось психологическое тестирование; методики НЛП рекламировались в качестве средства, решающего все проблемы в управлении; коучинг практиковался в добровольно-принудительном порядке. Сами начинания были похвальными, но их организация страдала чрезвычайной безграмотностью. По указанным причинам все «психологизмы» со стороны сотрудников HR-службы вызывали у персонала компании беспокойство и, как следствие, сильное сопротивление |
|
5 |
Использование в общении с руководителями компании и рядовыми сотрудниками специфичной иностранной терминологии, несмотря на их частые просьбы этого не делать |
Импрувмент (от англ. improvement – улучшение; в бизнес-лексике – управление изменениями, направленное на развитие); баддинг (от англ. budding – подающий надежды; в бизнес-лексике – неформальное наставничество), сторителлинг (от англ. storytelling – рассказывание историй; в бизнес-лексике – метод формирования корпоративной культуры) и другие подобные термины постоянно использовались HR-менеджерами в разговорах с руководителями и рядовыми сотрудниками. Для специалистов по персоналу частое употребление подобных слов было совершенно естественным, однако окружающие эту склонность воспринималась как желание «поумничать», а игнорирование просьб «говорить проще» – как невоспитанность. Для решения понятийного вопроса целесообразно было бы силами HR-отдела организовать в компании обучение линейных менеджеров основам управления персоналом. Это помогло бы значительно уменьшить недопонимание и недовольство со стороны руководства и рядовых сотрудников. К сожалению, о таком обучении никто не позаботился |
|
6 |
Открытое нарушение сотрудниками службы персонала тех корпоративных норм, следить за соблюдением которых – их прямая обязанность |
Нарушения дресс-кода и «сухого закона», опоздания, двойные стандарты по отношению к сотрудникам компании – увы, все это имело место, хоть и в минимальных проявлениях. Те, кто устанавливают нормы и контролируют их соблюдение, и так вряд ли могут надеться на всеобщую приязнь. А малейшее отклонение от этих норм моментально замечается всеми работниками компании, что сказывается на трудовой дисциплине («Им можно, а нам – нельзя?») и отношении к деятельности HR-службы («Сначала сами научитесь не нарушать, а потом других проверяйте!») |
|
7 |
Полное отсутствие инициативы HR-специалистов в плане предоставления обратной связи руководству (начиная от начальников подразделений и заканчивая генеральным директором). Действия по модели: «Не спрашивают – молчи!» |
В компании сложилась такая система взаимоотношений между высшими руководителями и HR-специалистами, при которой начальство довольно редко задавало вопросы о нуждах отдела (что довольно обычно для российского бизнеса). Сами же кадровики никогда не говорили о своих достижениях и потребностях. Взаимодействие службы персонала с руководством заключалось в следующем: все решения, связанные с управлением человеческими ресурсами, спускались «сверху», а обсуждение рабочих моментов ограничивалось постановкой задач. Первые лица компании воспринимали HR-отдел как «безголосую» структуру, сотрудникам которой ничего не нужно. По их мнению, подразделение занималось непонятно чем и непонятно за что получало деньги |
Исправление ошибок
Данный этап длился около 2,5 месяцев и включал создание плана исправления ошибок и его последующую реализацию. Над ошибкой № 1 сотрудникам HR-отдела предстояло поработать в процессе задуманной PR-кампании. Для исправления ошибок № 3, 4, 5 им достаточно было усилить контроль над собственным поведением на рабочем месте. А чтобы нейтрализовать ошибки № 2, 6 и 7, специалистам службы персонала пришлось постараться и самостоятельно подготовить сценарий каждой PR-акции, поскольку отдел связей с общественностью в компании был полностью сокращен.
Ошибка № 2
Изменить привычные для российской культуры стереотипы относительно сферы HR и людей, работающих в ней, можно было только путем активного просвещения всех сотрудников о реальном (а не мифическом) функционале службы персонала. Между собой HR-специалисты называли эту акцию: «Кто мы такие, чем мы занимаемся, и какая от нас польза». В компании было организовано несколько «круглых столов»: сначала – для рядовых работников, затем – для руководителей среднего звена, а после – для топ-менеджеров. Логичнее было бы начать изменения «сверху» – с начальства, которое в ходе дальнейшего продвижения идей в массы помогало бы их транслировать. Но в данной организации отношение к HR-службе со стороны генерального директора и большинства топ-менеджеров было таким, что пришлось пойти нетрадиционным путем. Этот ход удался: резонанс от первого же круглого стола был столь значительным, что вопрос о том, как собрать более занятую и пристрастную аудиторию – менеджеров среднего звена и «топов», – даже не поднимался: они пришли на мероприятия сами.
Сложнее всего сотрудникам HR-службы было получить согласие генерального директора на проведение «круглых столов». Лишь представив ему краткую, но емкую докладную записку с изложением всех выгод, связанных с запланированной PR-акцией, ее инициаторы смогли получить сначала согласие на свое предложение, а затем, после успешного старта – поддержку, сыгравшую «в плюс» всей PR-кампании. При этом выгоды были следующими:
- повышение лояльности рядовых сотрудников и начальников отделов к компании;
- экономия времени руководителей высшего и среднего звена благодаря использованию более эффективной системы внутренних коммуникаций;
- продвижение идеи обучения персонала;
- детальное информирование работников о возможностях, которые они могут получить при условии сотрудничества с HR-службой.
Неожиданным, но важным эффектом от проведения «круглых столов» стало устранение немалого количества расхождений между ожиданиями глав компании, реальной деятельностью службы персонала и пожеланиями HR-специалистов относительно помощи руководителей.
Ошибка № 6
Казалось бы, соблюдать общие правила несложно. Тем не менее, у HR-менеджеров это получилось не сразу. Во-первых, выяснилось, что некоторые нормы не всегда выполнимы. Например, иногда человек, пришедший в офис, скажем, в 8:45, «застревал» на контрольно-пропускном пункте из-за сбоя в работе турникета и до своего рабочего места добирался лишь к 9:05. И если это был специалист HR-отдела, то позже он просто-напросто удалял свою фамилию из списка опоздавших; тогда как у остальных сотрудников компании такой возможности не было.
Во-вторых, специалисты по персоналу зачастую были уверены в том, что им можно допускать нарушения. Почему – никто из них не мог объяснить даже самому себе, но попрощаться с этими мыслями так или иначе пришлось.
В-третьих, еще в ходе разработки плана внутренней PR-кампании постепенно стало выясняться, что HR-менеджеры сами не особенно сильно мотивированы к соблюдению некоторых корпоративных норм. Кадровики считали так: «Если начальство с нами не считается, то и мы не будем соблюдать навязанные «сверху» правила». К сожалению, серьезно воздействовать на данный аспект проблемы можно только применением специальных организационных мер (начиная с оргдиагностики и заканчивая целенаправленной работой над корпоративной культурой) ко всем подразделениям компании, а не к одному отделу персонала. Тем не менее, HR-менеджеры извлекли эту проблему «на поверхность», обсудили ее, и хотя бы кратковременно она была решена. Дальнейшие действия зависели от возможности договориться с начальством. Мотивация сотрудников во многом зависит от решений, принимаемых «на самом верху», поэтому работа по преодолению проблемы предполагает участие руководства, а возможно, и помощь внешнего консультанта.
Ошибка № 7
Скорректировать мнение начальства об HR-отделе можно, лишь изменив отношения специалистов по персоналу с управленцами. Для этого следует регулярно встречаться с руководителями, доводить до них информацию о ходе выполнения поставленных задач, при необходимости обращаться к ним за поддержкой. Но положение HR-менеджера в иерархии далеко не всегда позволяет ему получить доступ к первым лицам, не говоря уже о том, чтобы диктовать свои условия при выстраивании отношений. Объединив усилия, кадровики сумели решить эту проблему. По аналогии с докладной запиской о «круглых столах» для генерального директора, HR-специалисты подготовили для топ-менеджеров документ с описанием наиболее выгодного для компании формата взаимодействия службы персонала с руководством. Было предложено:
- ежедневно во второй половине дня, ближе к вечеру, проводить 20-минутные встречи начальника HR-отдела с генеральным директором;
- предоставить руководителю службы персонала право свободного доступа к генеральному директору и директору по развитию в случае острой необходимости (с описанием того, что именно под таковой подразумевается);
- закрепить за начальником HR-отдела определенное время на еженедельных совещаниях управленческой команды – с тем, чтобы регулярно сообщать о задачах, над которыми работает служба персонала, о том, что уже сделано, в какой именно поддержке она нуждается.
В качестве небольшой «провокации» кадровики приложили к документу с трудом добытый регламент взаимодействия руководителя и HR-директора компании-конкурента. Это подействовало: генеральный директор неохотно, но согласился формализовать отношения с отделом персонала, о чем впоследствии не пожалел. Когда его общение с главой HR-службы стало регулярным, он стал гораздо лучше понимать, в каком состоянии находится ситуация с подбором кадров в компании, какие тенденции наблюдаются на рынке труда, как они сказываются на зарплатных ожиданиях работников, какие нерешенные проблемы ухудшают психологический климат в организации. Следовательно, теперь директор мог принимать по всем перечисленным вопросам более взвешенные решения.
Также была подготовлена письменная форма обратной связи от HR-специалиста первому лицу компании, помогающая проще доводить до руководства сведения обо всех изменениях, происходящих в ходе выполнения службой персонала очередного задания. Форма представляет собой таблицу с тремя колонками, в которых перечисляются:
- в первой – задачи, выполненные работником за определенное время;
- во второй – затруднения (если они были), с которыми по разным причинам пришлось столкнуться, а также меры, предпринятые для их преодоления;
- в третьей – соображения сотрудника о тех коррективах, которые были бы полезны компании в дальнейшем при выполнении аналогичных заданий.
Руководитель отдела персонала со своей стороны заблаговременно позаботилась о том, чтобы обратная связь была дозированной и не «перегружала» руководство. В результате во взаимодействии генерального директора и HR-службы резко уменьшилось число «информационных тромбов».
***
На третьей стадии PR-кампании сотрудники HR-службы организовали мероприятия, позволяющие сохранить достижения первых двух этапов. Проводилась просветительская работа с новичками (для них были введены небольшие «круглые столы» как регулярные, обязательные процедуры); в неформальном общении с начальниками отделов выяснялись их пожелания к работе HR-службы; на внутреннем сайте создан «Уголок HR-менеджера» для того, чтобы в интерактивном режиме сообщать рядовым сотрудникам о том, что делает отдел персонала для создания комфортных условий в компании, с какими вопросами и просьбами можно и нужно обращаться к кадровикам. Проводя все эти мероприятия, HR-служба стремилась достичь главной цели: стать «ближе к народу» и заручиться поддержкой сотрудников организации.
Первый этап PR-кампании занял неделю. Второй – около двух с половиной месяцев. А третий продолжается до сих пор, поскольку достигнутый статус HR-службы необходимо постоянно поддерживать. 
