Специально для HR-ов: точки соприкосновения

Елена Закаблуцкая

Служба управления человеческими ресурсами сейчас имеется практически в любой компании. Обычно обязательно присутствуют две функции: подбора персонала и обучения сотрудников организации.

Декларируются еще несколько: мотивация и стимулирование труда (в самом широком смысле — не начисление зарплаты), адаптация, формирование кадрового резерва и многое другое. Обучаясь в вузе или на курсах по специальности «управление персоналом», читая соответствующую литературу (особенно западного происхождения), будущий эйчар проникается идеей важности идеи управления персоналом и надеется внести свой вклад в развитие компании, в которой работает, мечтает о самореализации. Если мечты сбываются хотя бы на пятьдесят процентов, можно считать, ему (чаще — ей, так как по большей части наши эйчары — дамы) повезло. Потому что в силу своеобразия российского бизнеса, служба управления ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ иногда воспринимается и руководством, и топ-менеджментом, а вслед за ними и рядовыми сотрудниками организации как «пятое колесо в телеге», как структура, которая денег для фирмы не зарабатывает, всех отвлекает от дела какими-то непонятными опросниками, тестами, беседами. Занимались бы своим делом — искали персонал и вели себя тихо!

Почему складывается такое отношение, анализировать можно долго. Руководители вываливают на «персональщиков» целый ворох жалоб: что-де нерасторопны, знаний недостаточно, мысли руководства читать не умеют… А те, в свою очередь, тоже в долгу не остаются: руководители относятся без уважения, в стратегические планы компании не посвящают, денег на повышение квалификации не выделяют. Сразу приходит на ум старый еврейский анекдот:

К раввину приходят двое и просят разрешить их спор. Раввин, выслушав первого жалобщика, говорит, оглаживая бороду:
— Ты прав!
— Как же, ребе, ты еще не выслушал меня! — горячится второй жалобщик.
— Говори, пожалуйста, я слушаю — сказал раввин.
Второй излагает свою версию. Раввин, оглаживая бороду, говорит:
— И ты тоже прав!
Присутствовавший при этом разговоре дальний родственник раввина удивленно спрашивает:
— Ребе, разве может быть, чтобы в споре оба были правы? По-моему, ты ошибся!
Раввин, благодушно:
— И ты тоже прав!

К сожалению, многое во взаимных обвинениях — горькая правда. Действительно, обид и недопонимания накопилось уже порядочно. И в ближайшем времени эта ситуация, скорее всего, не разрешится. Поэтому можно, например, постараться своими силами наладить PR-HR: простыми средствами изменить отношение к своему отделу в глазах всей организации.

А есть и другой способ: с помощью привлеченного внешнего консультанта по управлению. Традиционно специалисты по персоналу ко всем внешним консультантам — в области финансов, IT, маркетинга, не только к консультантам по управлению — относятся настороженно. Между прочим, правильно и делают. Недостаточно компетентный консультант, или даже профессионал, но плохо вникнувший в положение дел компании, его пригласившей, может нанести ей большой ущерб, как с материальной точки зрения, так и с имиджевой. Но в результате такого настороженно-опасливого отношения эйчары теряют серьезнейший ресурс: консультант по управлению — это сильный союзник, с ним лучше дружить. Именно он ближе всех специалистов в сфере консалтинга к проблемам HR. Именно он может существенно продвинуть многие начинания отдела управления персоналом, убедить руководство в значимости тех или иных преобразований. Именно он, фигурально выражаясь, может уравновесить две чаши весов, на одной из которых технологизация бизнеса и жесткий контроль, а на другой — люди. Ведь пока что руководители явно предпочитают чашу «TECHNO», а не «HOMO».

Интересный пример: руководитель компании, профиль деятельности которой — производство и продажа товаров FMCG, пригласил консультанта по управлению, сформулировав запрос довольно общо: «Что-то не нравится мне, как мы работаем последние пять месяцев. Вы тут походите, посмотрите — и предлагайте, что надо изменить: будем обсуждать». «Походите, посмотрите» вылилось в год напряженнейшей работы. В области HR появились следующие изменения: перестроена система мотивации персонала, прописана и внедрена система адаптации, создан учебный центр, выделены деньги на обучение самих «персональщиков».

Руководитель отдела персонала, очень толковая, знающая, энергичная женщина, в первые полтора месяца едва ли полностью не саботировала все начинания консультанта, поскольку была сильно предубеждена против «внешнего» консалтинга. С большим трудом ее удалось уговорить на диагностическое интервью. Интервью длилось пять часов (для сравнения — стандартное интервью занимает полтора-два часа), причем, по инициативе HR-директора. Проговорив все болезненные моменты, выяснив, что консультант — не конкурент, а друг, она изменила свое поведение кардинальным образом. Отныне вся необходимая документация, все нужные контакты, вся важная информация по какому-либо аспекту внутрифирменной жизни предоставлялась консультанту незамедлительно.

Как уже было отмечено, за год было сделано очень много. Помощь HR-директора оказалась неоценимой. Успешное завершение контракта отмечали всем отделом персонала. Когда праздник окончился, руководитель отдела тихонько отозвала консультанта в сторону и показала толстую папку. Даже в результате просмотра «по диагонали» было видно, что в папке находится перечень как раз тех мероприятий, который были проведены в сфере HR в компании. Добросовестно расписанные, четко аргументированные предложения… Взглянув на дату, можно было убедиться, что папка была создана за два года до появления в организации консультанта. «Когда я предлагала те же меры, меня никто не послушал. По-моему, генеральный даже не читал этого материала! А вы посоветовали то же самое, да еще за большие деньги — и он согласился. Почему?», — спросила руководительница, и было видно, как в ней вспыхнула старая обида.

А действительно, почему? Специалисты в области ведения переговоров говорят в подобном случае о так называемом парадоксе нетранзивности. За этим мудреным словом стоит простой факт: для людей характерно рассматривать одни источники влияния как более авторитетные в сравнении с другими. Классика говорит об этом гораздо понятнее: «Нет пророка в своем отечестве!». И, таким образом, ситуация, когда руководитель с большим вниманием прислушивается к мнению «внешнего» специалиста, имеет как субъективные предпосылки, так и объективные; неприятно, но вполне по-человечески! А выбирая себе работу «внутри» организации, специалист по персоналу «по умолчанию» становится менее независимым в своих проявлениях, а его точка зрения анализируется руководством более пристрастно и принимается, увы, не всегда. И тогда совместный труд с консультантом по управлению станет хорошим средством достижения благой цели: внедрения в компании изменений в области управления человеческими ресурсами. А побочный, но приятный эффект от такого взаимодействия эйчара и консультанта — рост авторитета службы персонала и лично специалиста, в тандеме с которым происходила работа. Через какое-то время — полгода, год, два — контракт заканчивается и консультант уходит. Изменения в системе HR и возросший авторитет службы — остаются. 

http://www.artmanage.ru/for-hr.html